Situace a problém: Společnost neměla přehled o velikosti svého aktuálního zisku a rentabilitě. Reporting Finančního oddělení a obchodního oddělení vykazoval zásadní rozdíly. Společnost neměla přehled o budoucím vývoji svého CF a potřebě provozního kapitálu.
Změnový manažer a jeho role: Pavel Pačes, CFO s odpovědností za reporting, účetnictví a CF v rámci celého holdingu
Trvání projektu: 3 roky
Řešení:
- Zavedení pravidelných měsíčních závěrek v rámci celého holdingu (CZ, SK, LIT, LAT) – výměna nefunkčních dodavatelů účetních služeb v zahraničí, restrukturalizace finančního oddělení, zavedení jednotné účetní a reportingové metodiky
- Zlepšení komunikace s obchodním oddělení, nalezení a vysvětlení rozdílů mezi daty z účetnictví a daty spravovanými obchodním oddělením
- Nastavení transparentního plánovacího procesu – na roční bázi
- Management krátkodobých finančních forecastů
- Průběžné vyhodnocování výsledků hospodaření
- Nastavení mechanismů k řízení Cash Flow
- Auditované konsolidované výroční zprávy
Výsledek: Řízení pracovního kapitálu – zajistilo přehled, jak nastavit limity provozního financování u bank, uspořit bankovní poplatky, a dále přehled o tom, kolik volných zdrojů je možno dlouhodobě alokovat do rozšiřování prodejní sítě. Včasná znalost rentability jednotlivých prodejních kanálů a produktů – zajistila možnost dělat správná manažerská rozhodnutí – investovat do nejvíce rentabilních prodejních kanálů, nabízet produkty vytvářející největší míru ziskovosti a největší obrat. Majitelé byli pozitivně překvapeni, že problémy, které se táhly mnoho let a nebyly řešeny, je možno rychle a transparentně vyřešit.
