Situace a problém: Firma vyrábí dle podkladů zákazníka (build to print) svařence určené pro provoz v náročných podmínkách, průběžná doba výroby zakázky v průměru 3 měsíce. Většina zákazníků je ze zahraničí, majoritní zákazník, jehož trh zažíval boom, měl cca 85% podíl. Dodávková spolehlivost byla velmi nízká, zpoždění dodávek v řádu týdnů až měsíců bylo běžné. Majoritní zákazník hrozil stažením všech objednávek a ukončením spolupráce, vzhledem k nízké reakci firmy tento záměr těsně před zahájením změnového projektu potvrdil.
Změnový manažer a jeho role: David Kozel, Ředitel výroby s plnou zodpovědností za výrobu a plnění termínů zakázek
Trvání projektu: 8 měsíců
Řešení:
- Okamžité důsledná eliminace prostojů způsobených lidským faktorem
- Organizační restrukturalizace výroby, rozdělení na více menších autonomních středisek
- Zavedení denního sledování plnění jednotlivých pracovníků
- Zavádění 5S (zavedeno do úrovně 3S)
- Změna principu plánování, zavedení denních operativních plánů na stroje s pravidelným vyhodnocením. Postupné zavádění fixních týdenních plánů
- Zavedení KPI a navázání na motivační složku vedoucích výrobních středisek
Výsledek: Zákazník na základě představeného akčního plánu pozdržel ukončování spolupráce, následně na základě plnění kroků a jejich pozitivnímu dopadu do plnění termínů zakázek potvrdil další spolupráci a zaslal další významné objednávky. Skluzy ve výrobě postupně snižovány, všechny zakázky pro majoritního zákazníka byly v době ukončení projektu rozpracované na plánovaný čas bez skluzů. Postupně byly snižovány skluzy u ostatních zákazníků.
