Petr Kursa byl v roli poradce pro management a byl pozván členem představenstva na schůzku, kde mu představil následující situaci:
SITUACE: Současné zpracování dokladů ze 190 poboček probíhá na 8 místech, do kterých jsou doklady sváženy. Přísun dokladů do center je během týdne nerovnoměrný, personál někdy není vytížen, jindy naopak pracuje přesčas, který je hrazen ve mzdě. Doklady se musí zpracovat v den, kdy jsou doručeny do center. Není možné ze smluvních důvodů odložit zpracování na další den. Současné provozní náklady zpracování jsou vysoké, po Petrovi chtěl, aby navrhnul způsob, jak tyto provozní náklady zredukovat a zároveň aby identifikoval další hlediska, které je nezbytné vyřešit zároveň s redukcí provozních nákladů.
Petr Kursa provedl analýzu současného stavu. Výsledkem bylo, že 8 zpracovatelských center kopíroval počet regionálních poboček bez hlubší analýzy, zda je to správný postup. Nikdo si neklad otázku, zda 8 center je správný počet. Regionálním pobočkám vyhovovalo mít po ruce zpracovatelské centrum, proto 190 poboček sváželo doklady právě sem. Zároveň bylo v bance zaváděno internetového bankovnictví, které umožňovalo zadávat příkazy elektronicky z domu, popř. kanceláře, bez nutnosti návštěvy pobočky, jako dosud.
Petr Kursa identifikoval 2 hlavní hlediska - (1) provozní model zpracování, a (2) změna obchodních podmínek, zejména poplatků, které je nutné rozpracovat v návrhu.
Provozní model: Petr Kursa navrhl centralizaci zpracování z 8 míst do pouze 2 zpracovatelských center. Propočet denní zátěže zpracování na počet lidí ve 2 centrech indikoval okamžitou úsporu 40% personálu. Centralizace do pouze jednoho místa by posunula úspory ještě dál. Ale návrh zahrnoval 2 centra, které jsou vůči sobě záložní v případě disaster-recovery plánu.
Obchodní podmínky: Petr Kursa doporučil v návrhu, aby se poplatky za zpracování dokladů lišily podle kanálu, ve kterém je klient zadal, tj. pobočka, telefon, internet. Rozdíly poplatků podle kanálů byly symbolické, naopak poplatky v přímých kanálech byly nižší než současné poplatky na pobočce.
Petr Kursa s návrhem seznámil člena představenstva, který návrh potvrdil a odsouhlasil realizaci. Výsledný návrh byl prezentován zástupcům zpracovatelských center a pobočkové sítě. Obratem se objevily hlasy, že banka takto přijde o konkurenční výhodu, kontakt s klienty, otočí se k nim zády, odejdou do jiné banky apod. Do návrhu Petr Kursa přidal i vzorové otázky a odpovědi, jak na podobné dotazy reagovat. Návrh nakonec stanovil datum realizace, ke kterému proběhne překlopení zpracování z 8 míst do 2 center, tzv. Den D. Petr Kursa do návrhu přidal celkový komunikační plán, který úkoloval manažery ve zpracování a v pobočkové síti, aby se změnou a datem změny seznámili své podřízené a klienty.
Petr Kursa byl dále zodpovědný za realizaci návrh a za fázi překlopení, tzn. řídit rozběhovou fázi po Dni D. Během realizace pobočkoví ředitelé nezaznamenali negativní reakci klientů na změnu poplatků, klienti se nebránili používání internetového bankovnictví, naopak chtěli, aby jejich bankovní poradce s nimi udělal první kroky na pobočce. Problém naopak byl s několika pracovníky v rušených centrech, kteří tzv. hodili marod, aby takto blokovali změnu, popř. působili kapacitní problémy při zpracování. Nakonec se jednalo o 3 pracovníky, kteří si to po pár dnech rozmysleli. Byla zavedena finanční motivace personálu v 6 rušených centrech, aby zůstali do posledního dne, protože, jak bylo uvedeno, doklady nemohly zůstat nezpracované/odložené. Zároveň byl zahájen nábor a školení pracovníků, kteří budou pracovat ve 2 zbylých centrech.
Ode Dne D byly doklady zpracovány ve dvou centrech s novými posilami, předchozí den bylo vše zpracováno v modelu 8 center. Centralizace z 8 center do 2 center prokázala úsporu 40% personálu. Logistické náklady poklesly, protože bylo zredukováno 6 doručovacích míst. Změno obchodní politiky a nastavení poplatků za použitý kanál podání, došlo k dalšímu poklesu fyzických dokladů. To se projevilo dalším úbytkem personálu ve 2 zpracovatelských centrech. Nikoliv vynuceným snižováním stavů, ale nenahrazením pracovníků, kteří během roku sami odešli, popř. odešli do důchodu. Fáze překlopení trvala 2 měsíce po Dni D, Petr Kursa poté projekt ukončil a vedení přešlo liniovým manažerům.
Poučení: Změna provozního modelu není ve společnosti samostatná "věc", protože jde o back-office, a kterou nikdo pořádně nevidí. Naopak taková změna má dopad do obchodních aktivit a do financí. Je proto nutné změnu provozu, projednat s front-office, v tomto případě s pobočkovou sítí, a spočítat business case potvrzený finančním ředitelem. Samotná správná komunikace změny do společnosti k vlastním zaměstnancům a směrem ke klientům, tzn. jak dobře prodám současné změny a získám vlastní zaměstnance a klienty na svou stranu, je alfa-omega úspěchu takového projektu a musí být jeh nedílnou součástí.
