Reverzní logistika je komplexní záležitost, náklady je nutné pečlivě hlídat

Jaroslav Skoták, člen CAIM 

S rozvojem sektoru e-commerce narůstá význam zpětné logistiky. Ukazuje se, že není vhodné zákazníka za každou cenu podněcovat třeba i k nestandardním nákupům, které si poté rozmyslí.

V e-commerce dochází k jisté schizofrenii. Jde o pohled na vratkovost zboží. Jednotlivé e-shopy si začínají konečně zásadně uvědomovat až likvidační charakter nákladů spojených se zbožím k zákazníkům vyexpedovaným, ale zákazníky nepřevzatému nebo vrácenému zpět k prodávajícímu. To, co bylo v minulosti opomíjené (nebo před touto problematikou samotné firmy raději zavíraly oči), se ukázalo jako nákladově natolik zatěžující, že to u mnoha firem působilo až existenciální potíže.

Firmy na to začínají reagovat, reverzní logistiku velice pečlivě hlídat a nákladově mít pod zásadní kontrolou. Na druhou stranu, problémy s prodeji v posledním cca 1,5 roce je nutí k poměrně agresivní marketingové kampani, která naopak tuto jejich snahu devalvuje. Jedná se tedy o poměrně složitý kompilát obchodně-marketingových potřeb a nutnosti udržení nákladů spojených se zpětnou logistikou pod kontrolou.

Aktuálně se pohybuje vratkovost u sortimentu mimo oděvů v průměru na hranici 11,5 %, u oděvů je toto číslo pak významně vyšší a většina společností toto číslo raději ani nikde neuvádí. Nicméně zde se bavíme o zhruba 30% vratkovosti. Snaha jednotlivých e-shopů je proto směřována primárně ke snaze zboží u zákazníka udržet, i za cenu např. slevy na daný nebo příští nákup, ale pro samotný proces zpětných toků se nikomu nechce investovat příliš velké peníze. Jedná se většinou o ruční práci, spojenou s přetříděním a kontrolou jakosti vráceného zboží, kde je lidský faktor doposud nenahraditelný.

Minimálně dochází k již velmi přesné definici potřeb mezi prodávajícím a dopravcem (třetí stranou) při sjednání smluv právě s ohledem na přesné určení počtu vratných toků, vyjasnění použití obalů pro zpětné toky, jednotný systém svozu apod. Dochází již i k automatizované prvotní kontrole přijatých kusů, ale jak jsem uvedl, finální kontrolní proces jakosti je zatím plně v lidských rukou a odbornosti.

Klíčovou otázkou je, ve kterých procesech reverzní logistiky je možné hledat možnosti zvyšování efektivity do budoucna. Odpověď začíná u legislativy, kde je nyní naprosto nestandardně uvedena ochrana spotřebitele až do její zneužitelnosti. Dále pak je důležité nemít snahu být marketingově agresivní a nenabízet dopravy zdarma, které zákazníka podněcují i k nestandardním nákupům, které si poté rozmyslí. A ve skladech je třeba mít nastaven příjem reverzních toků přesně po kategoriích tak, aby docházelo k práci odborných pracovníků kontrolujících zboží přesně podle jednotlivých kategorií a pouze v čas k tomu vymezený (mimo hlavní čas příjmů a expedice). Využitelnost těchto zaměstnanců v rámci celé jejich pracovní kapacity je pak alokována i na další činnosti mimo kontrolu zpětných toků. A velmi důležitá je práce aftersales služeb přímo se zákazníky v edukaci přípravy zboží k vratnému procesu.

V žádném případě neplatí a nikdy platit nebude, že celý problém vyřeší reverzní logistika sama uvnitř. Jen a pouze společná práce od marketingu, obchodu, aftersales služeb, přes edukaci zákazníků až po spolupráci s dopravci a hledání úspor přímo při zpracování vratek, povedou v tomto mixu ke správnému výsledku. A navíc je třeba opakovaně zmínit přespříliš benevolentní legislativu, která tento typ nakupování zákazníkovi přímo „nabízí“.

Kam kráčí evropský interim management

Pavel Pačes, člen CAIM 

Spolupracujeme na tématech, která řeší interim manažeři v zahraničí.

Naše asociace spolupracuje s mezinárodní sítí asociací interim manažerů INIMA, jejíž jedenáct členů sdílí společné zásady, hodnoty a etický kodex. INIMA podporuje přeshraniční spolupráci s cílem rozvíjet profesi interim managementu a usnadňuje výměnu zkušeností mezi členy partnerských asociací.

Mezinárodní síť asociací interim managerů vznikla v roce 2020. Nápad se zrodil v hlavně italského interim managera Jonathana Selbyho během covidového období. Přemýšlel o tom, že interim manageři v jiných zemích musí řešit podobné výzvy a zkušenosti jako italští kolegové. Kontaktoval tedy online podobné asociace interim managementu. Dostalo se mu vřelého přijetí. Následně bylo vytvořeno Memorandum o porozumění a Etický kodex. Tuto asociaci zakládalo 9 členů (Itálie, Francie, Polsko, Německo, Rakousko, Velká Británie, Španělsko, Švýcarsko a Lichtenštejnsko). V roce 2021 přistoupilo Portugalsko a roce 2022 Česká republika, která je zastoupena Českou asociací interim managerů.

Od té doby se začali členové scházet několikrát ročně online a jedním z cílů byla příprava a vyhodnocení každoročního průzkumu mezi praktikujícími IM v rámci členských zemí. CAIM se zúčastnil tohoto průzkumu již podruhé. Krátké zhodnocení výstupů uvidíte na výroční schůzi v Brně. Další průzkum je naplánován na leden 2025 a opět bude vítáno zapojení našich členů.

Na konci roku 2023 se členové výboru shodli, že by bylo inspirující potkat se osobně. Na základě této myšlenky bylo zorganizováno setkání výboru INIMA v italském Soave letos v únoru. Setkání se vydařilo, navázali jsme spolupráci a prezentovali zkušenosti ze svých zemí. Plánujeme tato osobní setkání uskutečňovat každoročně.

V současné době se setkáváme on-line každý měsíc, dalšími úkoly, který jsou před námi je příprava průzkumu na rok 2025. Dále se zabýváme plánem společných aktivit na delší období.

Mezi diskutovanými tématy jsou například:

• Příprava společného best practice manuálu evropského interim manažera s ohledem na rozdíly v jednotlivých zemích
• Vytvoření srovnávací analýzy právního prostředí týkajícího se interim managementu v jednotlivých zemích
• Podpora mezinárodní partnerství s univerzitami, expertními skupinami a výzkumnými institucemi
• Motivace nadnárodních společností, aby využívaly mezinárodní interim management
• Zajištění možnosti vytvořit jednotné evropské pojištění pro mezinárodní interim managery

Členové národních asociací mohou také přispívat na webový blog INIMA svými články, které jsou zajímavé pro IM komunitu, a tím se prezentovat v mezinárodním prostředí. V současnosti je jedním z témat zkušenost z mezinárodního interim projektu, neboli jakým výzvám musel IM čelit a jak úspěšně se mu podařilo projekt dokončit.

V případě, že budete mít zájem přispět, kontaktujte mě prosím na paces@interim.biz

Inovace se nevyhnou ani vývoji služby Interim management!

Martin Kratochvíl, Sales Manager, AJKA-SOLUTION s.r.o, člen CAIM 

Interim – neboli poskytování vysoce zkušených externích THP pracovníků z oborů řízení kvality, logistiky, projektového řízení, procesního inženýringu, HR a financí – již není v České republice žádným nováčkem. Využití externího pracovníka uvnitř vlastního procesu firmy však nebylo vždy jednoduché a hlavně z počátku byl význam této služby pro jakoukoliv firmu narušen množstvím tzv. poradců-konzultantů.

Nemohu říci, že kvalita těchto prvotních pracovníků nebyla dost vysoká, možná právě naopak – jednalo se často o lidi s vystudovaným MBA, lidi „nabušené“ spoustou teoretických správných vědomostí, nicméně málo z nich provázaných s realitou současného stavu ve firmách. Výsledkem pak bylo, že tento externista po svém krátkém pobytu ve firmě vypracoval rozsáhlý elaborát analýzy nalezených odchylek od ideálního teoretického stavu a, nutno poctivě přiznat, také následnou „bibli“ doporučení co a jak napravit a odstranit.

Zde byl právě největší problém celého výsledku externího poradenství: Za cenu této výsledné zprávy, která ve výsledku stála třeba 200.000 Kč, ve firmě zůstala celá zpráva i s návrhy na zlepšení či odstranění problémů ležet bez dalších následných kroků, využití a dokončení celého procesu. Věřte nebo nevěřte, v řadě firem tam leží do dnes… ?

Inovace, která zasáhla Interim management, přinesla díky těmto prvotním zkušenostem zásadní změnu. Interim inženýři/manažeři/THP začali v rámci své externí práce u klienta normálně pracovat jako „kmenoví“ zaměstnanci, tj. během své každodenní práce tráví čas s výrobními dělníky na shopflooru (na dílně), diskutují s nimi nalezené problémy a ihned jim přímo na místě ukazují různé alternativy, jak ten problém vyřešit.

Díky tomu se systém Interim management posunul z roviny „konzultant“ do roviny „pracovník 2v1“. On totiž interim odvede stejnou práci jako kmenový pracovník, čímž posílí počet pracovníků v procesu, a zároveň při své práci působí jako lektor výuky nové metodiky práce, učí lidi myslet jinak a hledat úspory tam, kde by to normálně člověka v práci nenapadlo. Dnes je tedy interim pracovník opravdu validním přínosem pro firmu, protože se sám zaplatí 2x. Odvede práci a ještě proškolí kmenové pracovníky ve svém kolektivu.

Tím se ale proces inovace nezastavil. Interim pracovníci, např. v naší firmě AJKA-SOLUTION, procházejí pravidelným vzděláváním a zvyšováním kvalifikace v nových oborech (zejména LEAN, automatizace a digitalizace). Navíc pod křídly AJKA-SOLUTION mají přístup ke konzultacím se zkušenějšími kolegy-interimy a k technologiím, které buď sami vyvíjíme nebo prodáváme jako produkty třetí strany. Jedna z našich čerstvých možností rozšíření kompetencí a vzdělání je studium unikátního programu MBA – Kvality management, na kterém spolupracujeme s VŠTE v Českých Budějovicích.

Strategický nákup a globální nákupní sítě

Petr Prokop, člen CAIM 

Klíčovým faktorem úspěchu se stal strategický nákup a vytvoření globálních nákupních sítí. Rozšířením nákupního rádiusu mohou společnosti snížit své náklady, optimalizovat své dodavatelské řetězce a využívat větší rozmanitost materiálů a komponent.

Globální zadávání zakázek však přináší i nové výzvy, jako je složitější logistika, kolísání směnných kurzů a zvýšená politická nebo ekonomická rizika. Dobře naplánovaná strategie zadávání veřejných zakázek musí tyto faktory zohlednit, aby společnostem pomohla udržet si konkurenceschopnost a ziskovost.

V následujícím textu se budeme zabývat základy strategického zásobování na globálních trzích, podíváme se na řízení rizik v globálních nákupních sítích, prozkoumáme roli technologií v moderním zásobování a představíme úspěšné příklady efektivních nákupních strategií.

Základy strategického nákupu na globálních trzích

Strategický nákup přesahuje rámec prostého nákupu zboží a služeb. Jedná se o holistický přístup, který bere v úvahu dlouhodobé cíle společnosti a usiluje o maximalizaci hodnoty výdajů. V globálním kontextu to znamená, že společnosti musí strategicky plánovat své nákupní aktivity, aby mohly využívat výhod globalizace.

Základy strategického nákupu na globálních trzích zahrnují.

• Analýza trhu: Důležitá je hluboká znalost globálních trhů, včetně nabídky a poptávky, cenových trendů, kolísání směnných kurzů a politických/právních podmínek. Společnosti musí průběžně analyzovat údaje o trhu, aby mohly přijímat informovaná rozhodnutí o zásobování.
• Řízení dodavatelů: Identifikace a hodnocení potenciálních dodavatelů na globální úrovni je zásadním aspektem. Společnosti by měly stanovit kritéria pro výběr a hodnocení dodavatelů, která zahrnují jejich finanční stabilitu, výrobní kapacitu, kontrolu kvality a schopnost dodržet termíny dodávek. Kromě toho by společnosti měly vybírat dodavatele, kteří se zavázali k udržitelným a etickým postupům, aby zajistily, že jejich dodavatelské aktivity jsou šetrné k životnímu prostředí, sociálně odpovědné a v souladu s předpisy. A konečně, v Německu platí od začátku roku zákon o náležité péči v dodavatelském řetězci a celoevropská směrnice o náležité péči v oblasti udržitelnosti podniků - často označovaná jako zákon EU o dodavatelském řetězci - bude pravděpodobně brzy také formalizována v závazných paragrafech.
• Řízení nákladů: Globální získávání zdrojů umožňuje společnostem využívat nižší ceny a příznivější směnné kurzy. Je však důležité zvážit celkové náklady na nákup, včetně dopravy, cel, skladování a dalších logistických výdajů.
• Optimalizace dodavatelského řetězce: Cílem strategického nákupu je zlepšit efektivitu dodavatelského řetězce. Toho lze dosáhnout konsolidací dodavatelů, snížením počtu zprostředkovatelů nebo vytvořením alternativních nákupních cest. Dobře naplánovaný globální dodavatelský řetězec může vést ke zkrácení dodacích lhůt a snížení nákladů na skladování.
• Řízení rizik: Řízení rizik je nezbytnou součástí strategického zásobování na globálních trzích. Společnosti musí zvážit celou řadu rizik, která mohou ovlivnit jejich nákupní aktivity, a vypracovat strategie pro jejich řízení. V následujícím textu se blíže podíváme na různá rizika.

Řízení rizik v globálních sítích pro zadávání veřejných zakázek

Zde je několik důležitých úvah o řízení rizik v globálních sítích pro zadávání veřejných zakázek:

• Politická a ekonomická rizika: Politická nestabilita, změny právních předpisů nebo ekonomické krize v dané zemi mohou mít významný dopad na zadávání veřejných zakázek. Společnosti by měly tato rizika průběžně vyhodnocovat a v případě potřeby zvážit alternativní zdroje nákupu nebo dodavatelské cesty.
• Kurzová rizika: Kolísání směnných kurzů může mít významný dopad na náklady na dovážené zboží. Společnosti mohou tato rizika zmírnit pomocí různých strategií, například použitím nástrojů měnového zajištění, vyjednáváním o cenách v místní měně dodavatele nebo spoluprací s finančními institucemi s cílem minimalizovat kurzové ztráty.
• Dopravní a logistická rizika: Globální dodavatelské řetězce jsou náchylnější ke zpoždění dopravy, logistickým problémům nebo přírodním katastrofám. Společnosti by měly vytvořit robustní logistické sítě, zvážit alternativní dopravní trasy a uzavřít vhodné pojištění, aby tato rizika zvládly.
• Rizika pro dodavatele: Závislost na zahraničních dodavatelích s sebou nese riziko problémů s kvalitou nebo dodávkami. Společnosti by měly pečlivě vyhodnocovat a vybírat své dodavatele, pečlivě sjednávat smlouvy a průběžně sledovat výkonnost dodavatelů.
• Dodržování předpisů a právní rizika: Různé země mají různé právní a regulační požadavky, které je třeba dodržovat. Společnosti by se měly ujistit, že znají a rozumí všem příslušným předpisům, včetně celních předpisů, pracovního práva a environmentálních norem.

Úloha technologie v moderním nákupu

Technologický pokrok výrazně změnil způsob, jakým organizace řídí své procesy zadávání veřejných zakázek. Digitalizace umožnila provádět činnosti v oblasti zadávání veřejných zakázek efektivněji, transparentněji a na základě dat.

Zde je několik důležitých aspektů úlohy technologií v moderním zadávání veřejných zakázek:

• Elektronické zadávání veřejných zakázek a e-sourcing: Elektronická řešení pro zadávání veřejných zakázek umožňují společnostem zpracovávat procesy zadávání veřejných zakázek online. Platformy pro elektronické zadávání veřejných zakázek poskytují centralizované místo pro správu nabídek, komunikaci s dodavateli a sledování zakázek. Nástroje pro e-sourcing pomáhají společnostem vyhledávat a hodnotit nové dodavatele, čímž se proces vyhledávání dodavatelů stává efektivnějším a komplexnějším.
• Analýza dat a umělá inteligence: Analýzou velkého množství dat mohou společnosti přijímat informovanější rozhodnutí o zadávání zakázek. Prediktivní analýzu lze využít k předvídání cenových trendů nebo k určení optimálního množství nákupu. Umělou inteligenci (AI) lze také využít k vyhodnocování výkonnosti dodavatelů nebo k rozpoznávání vzorců v údajích o zadávání zakázek s cílem zvýšit efektivitu.
• Automatizace: Mnoho manuálních úkonů v procesu zadávání veřejných zakázek lze automatizovat, což šetří čas a zdroje. Patří sem automatizace objednávek, elektronická fakturace a využití robotické automatizace procesů (RPA).
• Transparentnost dodavatelského řetězce: Technologický pokrok umožňuje lepší transparentnost dodavatelského řetězce. Společnosti mohou sledovat pohyb zboží v reálném čase, což zlepšuje plánování a řízení zásob. Stále populárnější je také technologie blockchain, která zvyšuje transparentnost a sledovatelnost v dodavatelském řetězci. Díky ní lze každému výrobku nebo komponentě přidělit jedinečný digitální otisk, což umožňuje sledovatelnost od zdroje až po koncové místo. To má zásadní význam zejména v odvětvích, kde jsou autenticita a kvalita výrobků velmi důležité.
• Spolupráce: Technologické platformy umožňují lepší spolupráci mezi odběrateli, dodavateli a dalšími zúčastněnými stranami. Díky sdílení dat a informací v reálném čase lze rychleji řešit problémy a efektivněji přijímat rozhodnutí.

Úspěšné příklady efektivních strategií zadávání veřejných zakázek

Dobře naplánovaná a realizovaná strategie zadávání veřejných zakázek může organizacím přinést významné výhody. Zde je několik úspěšných příkladů efektivních strategií zadávání veřejných zakázek, které vedou k pozitivním výsledkům.

Apple

Strategie společnosti Apple v oblasti získávání zdrojů je založena na úzké spolupráci s dodavateli z celého světa. Jen v roce 2022 investovala společnost do evropských dodavatelů 20 miliard eur. V Evropě investovala společnost za posledních pět let do evropských dodavatelů 85 miliard eur. Tyto investice podpořily inovace, které lze najít v každém produktu vyráběném společností Apple. Apple totiž úzce spolupracuje se svými dodavateli na vývoji průkopnických technologií.

Příkladem je TRUMPF, rodinná společnost se sídlem v německém Ditzingenu, která je předním světovým dodavatelem průmyslových laserů, obráběcích strojů a technologií. Technologicky vyspělé komponenty této společnosti se používají v řadě produktů společnosti Apple.

Tato strategie umožňuje společnosti Apple dodávat vysoce kvalitní produkty a je příkladem toho, jak mohou společnosti podporovat inovace prostřednictvím strategických partnerství a investic do svého dodavatelského řetězce.

Volkswagen

Volkswagen systematicky pracuje na plně digitalizovaném dodavatelském řetězci, aby zajistil dodávky a využil synergie. Standardizací a automatizací transakcí s dodavateli chce Volkswagen snížit transakční náklady a zrychlit obchodní procesy. Případná dodavatelská rizika mají být identifikována v dřívější fázi a lze rychleji společně odvodit vhodná opatření a alternativy.

Složitým výzvám v dodavatelském řetězci čelí zavedená struktura krizového řízení a globální síť dodavatelů s přístupem k velkému počtu míst a technologií.

Tato struktura rozhodujícím způsobem přispěla zejména k řešení následků války na Ukrajině a s tím souvisejícího zřízení záložních pracovišť. Vytvoření pracovní skupiny a práce napříč divizemi mezi zásobováním, zajištěním kvality, vývojem, výrobou a logistikou umožnily snížit krátkodobé ztráty a zajistit dodávky dílů.

To umožnilo společnosti Volkswagen z větší části zachovat výrobu a poskytlo ukázkový příklad úspěšného řízení rizik při zadávání veřejných zakázek.

Závěr

Strategický nákup a vytvoření globální nákupní sítě jsou rozhodujícími faktory pro obchodní úspěch. Rozšířením okruhu zdrojů mohou společnosti těžit z úspor nákladů, větší rozmanitosti a optimalizovaného dodavatelského řetězce. Dobře naplánovaná strategie nákupu zohledňuje analýzu trhu, efektivní řízení dodavatelů, řízení nákladů a minimalizaci rizik.

Digitalizace způsobila revoluci v procesech zadávání veřejných zakázek a využití technologií umožňuje efektivnější rozhodování založené na datech. Analýzou velkého množství dat, automatizací manuálních úkonů a zvýšením transparentnosti dodavatelského řetězce mohou společnosti optimalizovat své nákupní činnosti.

Úspěšné příklady společností, jako jsou Apple a Volkswagen, ukazují, že dobře provedená strategie získávání zdrojů může přinést významné výhody. Přizpůsobením strategie zadávání zakázek globálním trhům a využitím inovativních technologií mohou společnosti zvýšit svou konkurenceschopnost a uspět v neustále se měnící ekonomice.

Jak správně chápat členské příspěvky a ukončení členství

Petr Karásek, místopředseda CAIM

Červen 2024

Přestože provoz asociace z části zajišťuje výbor na neplacené dobrovolné bázi, pro fungování asociace potřebujeme finanční prostředky. Jde například o práci tajemnice, poplatky za členství v dalších organizacích, udržování a modernizace webových stránek, pořádání akcí, marketingové aktivity atd. Doposud jediným zdrojem financí jsou příspěvky od členů.

V základních principech CAIM zakotvených ve Stanovách je uvedeno, že CAIM je neziskovým spolkem. Také jsme si na začátku existence asociace demokratickým hlasováním zakázali možnost, že by cizí firmy nějak významně komerčně využívaly náš spolek a platily za to (například, že bychom na svých akcích veřejně podporovali třeba právní kancelář XY nebo poradenskou firmu ABC atd.). Mohli bychom uvažovat o využití nějakých případných dotací a grantů, ale na to zase nemáme dostatečný aparát, kdo by se o to staral (a přineslo by to s sebou další vynucené náklady). Uvažujeme o tom, že bychom účast na některých akcích pořádaných CAIM zpoplatnili, ale to bychom na druhou stranu museli nabídnout adekvátní služby, aby takovýto výtěžek byl zajímavý. Opět by se o to musel někdo dobrovolně ve svém čase přičinit, což při charakteru naší interim manažerské práce není tak jednoduché.

Mluvím z vlastní zkušenosti, protože podobných akcí pod záštitou nebo pro propagaci CAIM jsme s dalšími kolegy už zorganizovali docela dost, ale všechny byly nekomerční. Nemáme takové postavení, abychom si mohli dovolit uspořádat konferenci pro 250 lidí se vstupným po 3 - 4 tisících korun a se sponzorskými příspěvky v řádu několika set tisíc, jako třeba organizuje TMA své Restrukturalizační fórum. Jsem členem TMA a vnímám, že vždy počáteční impulz je nastartován právě těmi sponzorskými příspěvky zejména z firem, kde členové TMA pracují a působí (poradenské společnosti, banky, pojišťovny, velké právní kanceláře). Tento přístup ale je z principu fungování většiny z nás interim manažerů nemožný, protože působíme jen relativně krátce v cizích firmách, povětšinou v takových, které samy mají finanční problémy.

Nezbývá než se tedy spolehnout na příspěvky od členů. Víte, že jsme před ca 3 lety diskutovali o možném zvýšení příspěvků od členů, a to poprvé po více než deseti letech od doby, kdy při založení spolku byla jejich úroveň nastavena. To jsme ale ještě ani netušili, jaká inflační smršť nás v roce 2023 bude čekat. Příspěvky od členů jsme rozdělili na členský příspěvek, který je poměrně malý, a na poplatek za služby pro členy. Důvodem je daňová uznatelnost úhrady za služby do nákladů pro členy. Rozsah služeb pro jednotlivé kategorie členů byl uveden společně s novou výší příspěvků a poplatků.

Necelé dva roky po výše uvedené změně jsme zaznamenali určité nejasnosti ve výkladu toho, jak by měly probíhat platby u členů, kteří se stanou členy v průběhu roku (nebo změní statut z čekatele na řádného člena), případně ukončí své členství během roku. Proto jsme diskutovali, a nakonec na schůzi výboru 27. 6. 2024 schválili několik doplňujících, spíše vysvětlujících pravidel.

Jak jsem uvedl, příspěvky od členů jsou prakticky jediným zdrojem našich příjmů, a tedy z hlediska plánování a řízení aktivit CAIM je žádoucí, abychom už na začátku roku měli přehled o disponibilních zdrojích, a mohli na lednové členské schůzi navrhnout plán akcí i možnosti jejich finančního pokrytí a už se nám pak „pod rukama“ výše disponibilních zdrojů během roku pokud možno neměnila. Směrem dolů samozřejmě, protože pak bychom asi museli některé již schválené akce kvůli chybějícím penězům rušit.

Proto jsme upřesnili, že členský příspěvek i poplatek za služby se vztahují k období jednoho finančního/kalendářního roku a jsou nedělitelné. Tedy kdo je členem jakékoliv části roku, mj. má foto, CV a kontakty na webu, dostává informace, poptávky, může se podílet na akcích CAIM, je povinen za toto období (celý rok nebo druhá polovina, v případě, kdy se členem stane po 1.7.) na jeho začátku uhradit příslušné platby. Po absolvování příslušných přijímacích procedur je uhrazení celého příspěvku a poplatku prostě vstupní podmínkou. Pokud se rozhodne ze spolku během roku vystoupit, tak s vědomím toho, že se uhrazené příspěvky ani poplatky zpět nevrací. Je férové to vše vědět dopředu a včas, aby se každý podle toho mohl zařídit.

Za sebe se domnívám, že u nově příchozích členů s tím nebude problém. Nedorozumění může nastat v případě, kdy některý stávající člen chce členství ukončit. Protože podle Stanov členství nekončí tím okamžikem, kdy on napíše či sdělí asociaci, že chce vystoupit, ani jeho rozhodnutím, že nezaplatí příspěvek. Okamžikem ukončení členství je ten moment, kdy to výbor na své schůzi vezme na vědomí (a objeví se to v zápisu; má to své důvody). To si možná ne všichni uvědomují, a proto by se mohli divit, že když oznámí své rozhodnutí o ukončení členství v okamžiku, kdy by měl v lednu uhradit fakturu a výbor to vezme na lednové či únorové schůzi na vědomí, že už „čerpal“ služby členství další rok. Mj. i z toho důvodu jsou termíny schůzí výboru zveřejněny dopředu až do konce roku, aby každý věděl, co kdy může učinit.

Diskuse nastala ohledně situace, kdy člen nezaplatí a domnívá se, že tím jeho členství zaniká. Ano – Stanovy znají možnost se s takovým členem, který si neplní jednu ze základních povinností, ze strany spolku rozloučit, a to po marném tříměsíčním urgování platby. Nicméně tím pohledávka za takovýmto bývalým kolegou nezmizí. Teoreticky ji můžeme prodat někomu, kdo se zabývá „vymáháním“, ale to asi nebude vzhledem k výši pohledávky zajímavé. Dobrá pověst a čistý štít je něco, co nám přináší práci a reputaci na trhu. Takže věřím, že k něčemu takovému nebude v asociaci špičkových interim manažerů vůbec docházet.

Protože mohou nastat případy, kdy člen ze zjevně objektivních zdravotních nebo sociálních důvodů nebude schopen vykonávat činnost, má výbor na základě tohoto doplnění možnost individuálního přístupu. Nejde však o přerušení členství, jak se na to již někdo tázal. Jedná se opravdu o solidaritu s kolegou členem, který bude třeba dlouhodoběji nemocen apod.

Protože ve výkladu těchto pravidel byly určité nejasnosti, tak jsme interní dokument Rozložení členských příspěvků a poplatků za služby CAIM, schválený výborem 15. 4. 2021 s revizí z 8. 12. 2021, doplnili právě na schůzi výboru CAIM 27. 6. 2024.                                                        

+285% navýšení zisku v malé obchodní firmě za 4 měsíce

Jindřich Ježek, člen CAIM

PŘÍPADOVÁ STUDIE Č. 1 – Uzdravujeme Firmy

Jak jsme malé obchodní firmě s kuchyňským nádobím zvedli obrat na dvojnásobek, zisk na trojnásobek a přivedli skoro třicítku nových B2B odběratelů? Stačilo hlavně motivovat tým prodejců. V případové studii vám ukážeme ale i další tipy, jak jsme toho dosáhli.

ROZVOJ STAGNUJÍCÍ FIRMY

• Klient                                Made in Japan Europe
• Spotřební zboží (FMCG)      Prodej/Zisk/Motivace týmu
• Místo                                Praha

VÝSLEDKY

+ 85% nárůst obratu (vs. stejné období roku předtím)

+ 285% navýšení zisku (vs. stejné období předchozího roku)

+ 27 nových B2B odběratelů

NÁŠ ÚKOL

Zvýšit obrat minimálně o 30% a udržet průměrnou marži alespoň na stejné výši.

JAK JSME TOHO DOSÁHLI

1. Získání nových zákazníků

• Důsledné vedení prodejního týmu, který mohl výsledky ovlivnit nejvíce.
• Vytvoření databáze kontaktů v ČR, SR i zahraničí a jejich obvolávání 2× týdně.
• Získání cca 3-4 nových zákazníků měsíčně na jednoho obchodního zástupce.

2. Využití potenciálu stávajících zákazníků

• Jeden z největších e-shopů rozšířil v říjnu náš sortiment o 27 položek a už od listopadu se tím zdvojnásobil náš obrat přes tento prodejní kanál.
• Upřednostnění zákazníků s vyšší marží s cílem prodávat více stávajícího sortimentu, ale také jeho rozšiřování, čímž stoupala průměrná marže.
• U jednoho zákazníka jsme zvýšili průměrnou marži o 10 % výměnou položek s nízkou marží, za položky s vyšší marží.
• U 7 zákazníků s historicky nejnižšími nákupními cenami a průměrným obratem jsme zredukovali sortiment o položky s nejnižší marží. K poklesu obratu nedošlo ani po redukci sortimentu.
• Zbavili jsme se špatně prodejných položek u jednoho zákazníka výprodejovou akcí s agresivní slevou. Za 14 dní prodali neuvěřitelných 30 % našich málo prodejných položek.

3. Skladové zásoby bez výpadků

• Museli jsme vyřešit značné výpadky v sortimentu, protože best sellers byly hned vyprodané a dodávka zboží z Japonska trvá cca 2,5 měsíce.
• Výprodejem jsme získali Cash na nákup vysokoobrátkových položek a vyřešili tím sklad.
• Zvýšili jsme skladové zásoby nejprodějších položek na trojnásobek a tím se nám podařilo mít dostatečné skladové zásoby po delší dobu.

HLAVNÍ KLÍČ K ÚSPĚCHU

Motivace prodejců – důslednost, důslednost a zase důslednost při kontaktování zákazníků.

Pravidelné jsme získávali nové zákazníky tím, že jsme 2× týdně společně s prodejci obvolávali potenciální kontakty.

Nejtěžší byly první 2 měsíce – znamenaly nepříjemný tlak na prodejce něčím, čemu z počátku nevěřili.

Když ale viděli, jak skvěle to funguje, začali obvolávat sami – zvyšovala se tím jejich provize.

KAM SMĚŘUJE CAIM

Radka Šušková, členka CAIM 

Od založení CAIM uplynulo 14 let a je načase připravit novou strategii pro další roky.

Vytvoření dlouhodobé strategie CAIM vychází z našeho poslání a konkrétní formulované vize. Při tvorbě strategie jsme hledali cestu, jak naplnit očekávání všech cílových skupin, na které se chceme orientovat. Jsou to především členové, potenciální členové, potenciální zákazníci a partneři.

Se skupinou partnerů chceme hledat synergické efekty, vzájemnou provázanost členů a spolupráci při společných akcích. Máme takto už nyní nastavenu spolupráci s Hospodářskou komorou ČR a jejími regionálními komorami, s Asociací malých a středních podniků, s TMA a s dalšími. Budeme využívat zahraniční zkušenosti a aktivně hledat nové partnery, se kterými se chceme propojovat, abychom využili kromě jiného i společného zviditelnění na trhu pro potenciální zákazníky.

Pro naše členy se zaměříme na akce, které vyplývají z definované potřeby zjištěné z průzkumu členské základny na podzim roku 2023. Vyplynulo z ní, že členové očekávají větší možnost sebeprezentace a zviditelnění. Dalším důležitým směrem je vytvoření platformy, která by rozvíjela členy v jejich znalostech a dovednostech. Chceme vytvořit takovou náplň rozvojových setkání, která bude svým praktickým charakterem odpovídat potřebě členů. Jedním z nejdůležitějších očekávání členů jsou networkingové akce. Už nyní jich celou řadu organizujeme a v dalším období se zaměříme na vhodnou formu takových akcí, kde se mohou setkávat nejen s dalšími interim manažery, ale také s potenciálními zákazníky. Součástí strategie je kromě podpory také oblast ochrany členů CAIM.

Směrem k potenciálním zákazníkům budeme aktivněji pracovat s kmenem kontaktů, který už nyní CAIM má, a který bude dále rozšiřovat. Budeme ho využívat pro rozesílky zpravodajů, které přecházejí do měsíční frekvenci, a k oslovování s našimi zajímavými akcemi. Vytvoříme pravidelné akce, které se stanou tradičními pro CAIM, ale i nové dle měnící se situace na trhu. Hlavním cílem na akcích bude networking a možnost sebeprezentace našich členů před potenciálními zákazníky. Naše ambice je, aby potenciální zákazníci vnímali naši asociaci jako tu, která sdružuje odborníky v interim managementu a bychom pro ně byli první volbou, když budou chtít oslovit interim manažery.

Výstupy ze strategie podrobněji odprezentujeme na naší členské schůzi v září. Bude prostor pro to, aby se členové k výstupům vyjádřili a doplnili je případně svými náměty. Poté budeme definovat konkrétní strategické projekty, na kterých dále budeme pracovat. Zpřesnění v akcích bude pak pro následující rok 2025.

Důležitou podmínkou, aby se celá strategie mohla úspěšně realizovat, je širší zapojení členské základny. Není možné, aby členové výboru pracovali na všech strategických projektech. Bude tedy záležet na každém z členů, jak aktivně se do práce k naplnění strategie zapojí.

Inflace, úrokové sazby, finanční plánování v roce 2024

Dalibor Petrů, člen CAIM

Jaká bude výše inflace v roce 2024 nevíme – existují pouze více či méně přesné odhady a přesnou výši se dozvídáme se zpožděním na základě informací od Statistického úřadu. Obdobně nevíme, jak se bude vyvíjet výše úrokových sazeb – opět existují více či méně přesné odhady, jak se bude centrální banka chovat a jak je nastaví. Existuje ale mnoho důvodů, proč bychom měli o ony odhady jak inflace, tak i úrokových sazeb zajímat, protože ovlivňují a ovlivňovat budou naše podnikání.

              Nejsem centrální bankéř ani statistik a budu se proto vyjadřovat z pohledu podnikové sféry. V letošních diskusích vedených s klienty a majiteli podnikajícími v České republice i s kolegy interim managery vyplývají mimo jiné tato témata, která podle mého názoru stojí za povšimnutí a mohou být zajímavá pro další vývoj:

• V roce 2023 bylo možné promítnout zvyšující se ceny vstupů do prodejních cen
• V roce 2024 to již nebude možné, pokud budeme zvedat ceny tak jen o několik procent
• Ceny mnoha surovin klesají, ceny ropy a tím i paliv rostou
• Nejsou lidi, budeme zvedat mzdy o 5–10%
• Ceny služeb neklesají tak, jako ceny surovin, nadále zdražují o 10 i více procent
• Tlak na ziskovost bude přetrvávat nebo i zesilovat

Situaci chápu tak, že zůstává nadále méně přehledná a stabilní, než tomu bylo do roku 2019. Inflace se nemusí udržet na cca 2%, jak to bylo v prvních letošních měsících, ale může se – díky vlivu mezd a služeb – zvýšit až třeba ke 4%. Implikace pro sazby ČNB by pak byla nižší rychlost jejich snižování a jejich vyšší úroveň v průběhu roku 2024, než je očekáváno. Sazby by se ke konci roku nepohybovaly okolo nyní trhem predikovaných 3,5%, ale mohly by být klidně 4,5%.

              Podobný příběh vidíme v USA – v tomto roce FED počítá se třemi sníženími sazeb celkem o 0,75% a výše očekáváné sazby FEDu ke konci roku 2024 se zvýšila z cca 3,5 na 4%, Také příštím roce a v roce 2026 by měly sazby klesnout méně, než Fed naznačil v prosinci 2023.

              Vzhledem k obchodní a finanční provázanosti dnešního světa vykazují i pohyby úrokových sazeb u významných centrálních bank jistou korelaci, je zde proto i možnost menšího než nyní očekávaného snížení úrokových sazeb i u ECB.

              Dalším argumentem pro nižší, než očekávanou rychlost snižování úroků může být fakt, že jak ČNB, tak FED několikrát komunikovali ve smyslu „sazby zůstanou výše po delší dobu“ a také to, že centrální banky reagují na situaci pozdě – jak při nutnosti pohybu sazeb nahoru, tak i dolů.

              V průběhu druhého kvartálu bude mnoho podniků zpracovávat aktualizaci finančních výsledků na rok 2024. Doporučoval bych zahrnout do nich i možnost, že úrokové náklady mohou být vyšší, než byly jejich první propočty při sestavování plánu na konci roku 2023. Každý podnik má samozřejmě různou strukturu financování a jiný typ produktu, ale především u podniků s větším podílem úvěrů ať již v Kč nebo v EUR mohou být vlivy zvýšení úrokových nákladů na ziskovost podniků velmi významné.

Jsme Manažeři k pronájmu neboli služba jinak a lépe

Jindřich Ježek, člen CAIM

Jsme Interim Manažeři, nabízíme službu, neměřitelnou. Alespoň ne předem.

Jak mohou posoudit zákazníci, zda děláme dobrou práci? Zda dáváme něco jiného, než konkurence, že si nevymýšlíme úspěchy a nárůst obratů a zisků. Všichni Interim Manažeři se totiž prezentují, jak „jsou skvělí“.

Když nabízíte službu tak musíme přidat „něco navíc“, Američané tomu říkají „go the extra mile“ neboli „přidej si navíc“ a když nabízíte službu a dodáte něco, co nikdo nečeká, máte významnou výhodu.

Mám skvělý příklad, co je tím myšleno.

Byl jsem u kamaráda u Mikulova, jeli jsme natankovat moje auto. Říkal mi, pojď, něco Ti ukážu, takovou službu jsi ještě neviděl. Přijel jsem k benzínce, docela fronta aut, benzín/nafta za normální cenu, nic moc levného.

Stojí tam pán v uniformě, jako tomu bývalo u SHELL (prý to byl dokonce majitel firmy) a sám mi natankoval, odmítl spropitné a protože bylo horko, tak mi ještě mi setřel VNITŘNÍ I VNĚJŠÍ čelní sklo. Zase nic nechtěl.

Často si říkáme, že můžeme bojovat jenom cenou, když nezlevníme, tak neprodáme. NENÍ TO PRAVDA.

Nadstandartní nebo alespoň jiná služba, i když drobného charakteru častokrát může rozhodnout, zda si zákazník koupí od nás nebo od konkurence.

Příklady nadstandartní služby jsou delší splatnost, rychlejší dodávka, než je standart v oboru, rychlé vyřízení reklamací, stabilní kvalita (to platí zejména pro potraviny a nápoje) atd.

Nespoléhejte se pouze na cenu, i další prvky Vaší nabídky/služba hrají významnou roli.

Přidejte si „míli navíc“.

Interim management v automobilovém průmyslu

Petr Prokop ze společnosti GiVE Management Consulting GmbH

Automobilový průmysl prochází radikálními změnami. Systém CASE (Connected, Autonomous, Shared, Electrified) utváří podobu odvětví a vede k rychlým změnám podmínek na trhu. Aby si společnosti udržely konkurenceschopnost, musí být flexibilní a pohotové. Interim management je na to strategickou odpovědí.

Jako zkušení profesionálové, kteří ve firmách přebírají dočasné úkoly, přinášejí interim manažeři hluboké odborné znalosti a znalosti odvětví:

• Znají výzvy a příležitosti v daném odvětví.
• Jsou obeznámeni s nejnovějšími trendy a technologiemi.
• Mají širokou síť kontaktů.

V automobilovém průmyslu lze interim management využít v různých oblastech, aby podpořil dodavatele OEM při přizpůsobování se měnícím se podmínkám na trhu. Zde je několik příkladů:

1. Restrukturalizace a transformace:

Interim manažeři pomáhají s restrukturalizací podnikových procesů a transformací obchodního modelu. Mezi možné úkoly patří:

• Podrobná optimalizace procesů:
• Analýza výrobních procesů a identifikace slabých míst
• Zavedení metod štíhlého řízení a Six Sigma ke zvýšení efektivity
• Optimalizace dodavatelského řetězce a snížení nákladů
• Přenastavení obchodního modelu:
• Vypracování nových strategií pro budoucnost společnosti
• Otevření nových trhů
• Diverzifikace sortimentu výrobků a služeb
• Zavádění inovací:
• Zavedení nových technologií a výrobních postupů
• Vývoj nových výrobků a služeb na základě současných tržních trendů
• Podpora kultury inovací ve společnosti

2. Krizové řízení:

V krizových situacích, jako je náhlý pokles poptávky, mohou dočasní manažeři jednat rychle a efektivně, aby minimalizovali negativní dopady na podnik. Interim manažeři mohou v rámci krizového řízení převzít následující úkoly:

• Rychle a účinně zasáhnout:
• Stabilizace situace prostřednictvím okamžitých opatření
• Identifikace příčin krize a vypracování řešení
• Komunikace se všemi zúčastněnými stranami a budování důvěry
• Vypracování plánu reorganizace:
• Analýza finanční situace společnosti
• Vytvoření plánu restrukturalizace a reorganizace
• Jednání s věřiteli a investory
• Provádění restrukturalizačních opatření:
• Programy na snižování nákladů
• Programy na snižování počtu zaměstnanců
• Prodej částí společnosti

3. Řízení projektů:

Interim manažeři mohou vést komplexní projekty, jako je například zavedení nové IT platformy. Služby interim manažerů v oblasti řízení projektů zahrnují:

• Vedení složitých projektů:
• definování cílů a milníků projektu
• Vytváření projektových plánů a rozpočtů
• Řízení průběhu projektu a jeho rizik
• Spolupráce s interními a externími týmy:
• Vedení a motivace projektového týmu
• Komunikace se všemi zúčastněnými stranami
• Zajištění dodržování termínů, nákladů a standardů kvality
• Úspěšné dokončení projektu:
• Dosažení cílů projektu
• Dodržování rozpočtu a harmonogramu
• Zajištění udržitelnosti výsledků projektu

4. Řízení změn:

Interim manažeři mohou formovat změny ve firmách a podporovat zaměstnance při adaptaci na nové procesy a struktury. V této souvislosti mohou převzít následující úkoly:

• Formování změn ve společnosti:
• Vytvoření vize a strategie změny
• Informování zaměstnanců o změnách
• Podpora zaměstnanců při adaptaci na nové procesy a struktury.
• Podpora kultury změny:
• Vytvoření kultury otevřené a transparentní komunikace
• Budování důvěry a přijetí změny
• Rozvoj programů rozvoje zaměstnanců
• Ukotvení změn ve společnosti:
• Zajištění udržitelnosti procesu změn
• Měření úspěšnosti změn
• Přizpůsobení strategie změny, pokud je to nutné

Efektivita nákladů prostřednictvím interim managementu v dodavatelském automobilovém průmyslu

Nové technologie, tvrdší konkurenční podmínky a nestálé trhy vyžadují, aby se společnosti dokázaly rychle a pružně přizpůsobit. Zejména v kritických fázích vývoje společnosti může být využití interim manažerů nákladově efektivním řešením pro úspěšné zvládnutí nezbytných změn.

Ale stojí to opravdu za to?

Vzorový výpočet:

Stálý zaměstnanec:

• Plat: 100 000 EUR
• Vedlejší náklady zaměstnavatele: 15 000 EUR
• Nárok na dovolenou: 12 000 EUR
• Další vzdělávání: 4 000 EUR
• Nemocenská: 8 000 EUR
• Režijní náklady: 30 000 EUR
• Celkem: 169 000 EUR

Dočasný manažer:

Podle analýz AIMP činí denní sazba interim manažera v průměru 0,8 % - 1 % hrubé roční mzdy srovnatelné stálé pozice. To znamená, že roční plat stálého zaměstnance by byl vyčerpán již po 169-211 pracovních dnech. Koneckonců podle studie Univerzity Helmuta Schmidta pracují interim manažeři v průměru 50, nikoli 40 hodin týdně, což znamená, že efektivní počet pracovních dnů se oproti stálé pozici zvýší o 15 % na 194 - 243.

Samotná otázka počtu pracovních dnů však není rozhodující. Jde spíše o to, zda interim manažer dokáže i za tuto relativně krátkou dobu vytvořit pro podnik rozhodující přidanou hodnotu.

V tomto směru lze použít následující argumenty:

• Rychlé seznámení: Podle nedávné studie stačí interim manažerům 20 dní na to, aby zvládli všechna relevantní témata.
• Vysoká úroveň odborných znalostí: Interim manažeři mají rozsáhlé zkušenosti v oboru a s překonáváním složitých problémů.
• Flexibilita: Nasazení interim manažerů lze flexibilně organizovat a přizpůsobit potřebám společnosti.

Z obchodního hlediska je rozhodující návratnost investice (ROI) nebo v tomto případě návratnost interim managementu (ROIM) a zde jsou fakta:

• 71 % projektů dosahuje kladné návratnosti investic.
• Průměrná hodnota ROIM činí 5,47 eura na jedno investované euro.
• Ve 14 % projektů je dokonce dosaženo ROIM vyšší než 10 eur.

Interim management v praxi

Případová studie: Úspěšné zavedení systému kvality v automobilovém průmyslu.

Výzva:

Dodavatel hnacích hřídelí pro automobilový průmysl stál před výzvou zavést funkční systém kvality. Stávající systém, který byl okopírován od jiné společnosti, nefungoval efektivně a navíc byl příliš složitý a chaotický.

Řešení:

 Využití zkušeného interim manažera z automobilového průmyslu s dvacetiletou praxí. Interim manažer analyzoval situaci ve společnosti a vypracoval plán zavedení funkčního systému kvality.

Mezi nejdůležitější opatření patřilo:

• výrazné omezení dokumentace a papírování.
• Zaměření na týmovou práci s dobrým pochopením kvality a oceněním činnosti zaměstnanců.

Výsledky:

• Zavedení praktického systému kvality
• Školení místního manažera kvality, který by měl být aktivní i po skončení projektu.
• Pravidelný audit externí společností bez větších či menších odchylek.
• Ppm: 3,5
• Snížení počtu interních zmetků z 12,7 % na 3,2 %
• Úspěšná realizace zkoušky

Závěr:

 Interim management se ukázal jako efektivní řešení pro rychlé a účinné zavedení funkčního systému kvality. Využití zkušeného interim manažera se znalostmi a zkušenostmi v oboru vedlo během osmi měsíců k výraznému zlepšení kvality a produktivity.

Úloha interim manažerů při transformaci dodavatelů v automobilovém průmyslu

Interim manažeři v digitální transformaci

Digitalizace a elektrifikace vozidel vyžaduje, aby dodavatelé automobilového průmyslu radikálně transformovali své obchodní modely a procesy. Interim manažeři mají zkušenosti a odborné znalosti, které mohou společnosti v digitální transformaci podpořit. Mezi jejich úkoly v rámci digitální transformace patří:

• Vypracování digitální strategie: Interim manažeři podporují společnosti při vypracování digitální strategie, která je přizpůsobena konkrétním potřebám společnosti.
• Implementace digitálních řešení: Interim manažeři pomáhají s implementací digitálních řešení, jako je cloud computing, analýza velkých dat nebo umělá inteligence.
• Řízení změn: Interim manažeři připravují zaměstnance na změny spojené s digitální transformací v rámci řízení změn.
• Řízení rizik: Interim manažeři identifikují a vyhodnocují rizika v souvislosti s digitální transformací.

Interim manažeři v restrukturalizaci

Aby si mnoho společností udrželo konkurenceschopnost, musí přehodnotit své struktury a procesy. Interim manažeři mohou v tomto procesu hrát důležitou roli. Při restrukturalizaci dodavatelů v automobilovém průmyslu se ujímají různých úkolů. Patří mezi ně:

• Analýza současné situace: Interim manažer analyzuje současnou situaci společnosti a identifikuje problémy a výzvy.
• Vypracování koncepce restrukturalizace: Interim manažer vypracuje koncepci restrukturalizace společnosti. Tato koncepce obvykle zahrnuje opatření ke snížení nákladů, zvýšení efektivity a zlepšení konkurenceschopnosti.
• Realizace koncepce restrukturalizace: Interim manažer realizuje koncepci restrukturalizace a provádí potřebné změny ve společnosti.
• Koučování a mentoring zaměstnanců: Interim manažer koučuje a mentoruje zaměstnance společnosti, aby je připravil na změny a podpořil je při realizaci koncepce restrukturalizace.

Interim manažer pro oblast expanze

Dodavatelé musí přizpůsobit své obchodní modely a expandovat, aby si udrželi konkurenceschopnost. Interim manažeři mohou hrát důležitou roli při expanzi dodavatelů v automobilovém průmyslu. Mají zkušenosti z automobilového průmyslu a znají problémy spojené s expanzí. Interim manažeři mohou být při expanzi automobilových dodavatelů užiteční zejména v následujících oblastech:

• Vývoj strategie: Interim manažeři mohou společnostem pomoci s vypracováním strategie expanze. Provádějí analýzy trhu, analyzují konkurenty a posuzují potenciál nových trhů.
• Vstup na trh: Interim manažeři pomáhají společnostem při vstupu na nové trhy. Mohou zřídit prodejní a marketingové kanály, navázat spolupráci s místními společnostmi a získat potřebná úřední povolení.
• Provoz: Interim manažeři podporují společnosti při optimalizaci jejich výrobních procesů a zlepšování dodavatelských řetězců. Zavádějí koncepty štíhlého řízení, zvyšují efektivitu výroby a snižují náklady.
• Financování: Interim manažeři mohou společnostem pomoci zajistit financování jejich expanze. Vyvíjejí modely financování, vyhledávají investory a vedou jednání s věřiteli.

Závěr:

Interim management je strategickou odpovědí na výzvy automobilového průmyslu. Využitím zkušených interim manažerů mohou společnosti pružně a agilně reagovat na nové podmínky na trhu, posilovat svou konkurenceschopnost a úspěšně formovat změny.

Interim management může podpořit vaši společnost v současné fázi transformace tím, že přinese dočasné odborné znalosti a nové nápady zvenčí. Naši vysoce kvalifikovaní interim manažeři a odborníci jsou vám vždy k dispozici, aby vám poskytli komplexní odborné znalosti a řešení.

Případová studie - Řízení projektu

Klientem je mezinárodní společnost a dodavatel Tier 1 digitálních clusterů a centrálních ovládacích panelů pro výrobce OEM. Jedná se o pozici plánovače výroby.

Situace klienta byla náročná. Během projektového summitu docházelo k omezení pracovních kapacit, vysoké fluktuaci zaměstnanců a neefektivitě některých procesů. Existovalo také mnoho technických změn, které bylo třeba zavést. Strategický projekt také neprobíhal hladce ve fázi náběhu a vyskytly se problémy s dodavateli pro výrobní linky. Kromě toho se vyskytovalo mnoho problémů v čistém prostoru.

Cíle projektu byly jasně definovány: Důraz byl kladen na industrializaci strategického projektu a stabilizaci stávající situace. Cílem byla úplná industrializace výrobních linek, počínaje revizí návrhu až po konečnou akceptaci dodavatelem. Dalším cílem bylo dostat pod kontrolu klíčové ukazatele výkonnosti a pořádat pravidelné schůzky o stavu projektu s projektovými týmy.

Přístupem bylo využití interim manažera (IM) s rozsáhlými zkušenostmi v automobilovém průmyslu, s řízením projektů, přípravou sériových projektů, optimalizací procesů, odběrem vzorků a řízením týmů. Cílem projektu IM bylo podpořit týmy během vrcholné fáze projektu, zvýšit efektivitu plánovacích procesů, stabilizovat náběhovou fázi a posílit rozhraní s výzkumem a vývojem. Projekt trval 33 měsíců.

Výsledky byly mimořádně pozitivní. Bylo dosaženo stabilizace projektu ve fázi náběhu, kritické problémy se podařilo dostat pod kontrolu a zvýšila se efektivita týmové práce. Bylo dosaženo konečné akceptace výrobních linek a splněna cílová doba cyklu. Kromě toho bylo úspěšně provedeno mnoho technických změn.

Změna způsobu řízení firmy Alltub Kolín (přední výrobce hliníkových tub) s využitím interim managementu

Jan Žák, člen CAIM

V roce 2023 jsem měl možnost pracovat na zajímavém interim projektu – klient – provedl změnu ve své organizaci ve výrobním závodu v Kolíně a sloučil dvě hlavní ředitelské pozice do jedné – generálního ředitele výrobního závodu, nicméně jím zvolený kandidát nakonec nemohl nastoupit z rodinných důvodů a oba původní hlavní manažeři z různých důvodů odešli.

Bylo potřeba tedy znovu zahájit nábor, najít správného kandidáta a zaučit jej, na to však vzhledem k několika akutním problémům nebylo dost času. Jelikož závod zaměstnává cca 300 pracovníků, vyrábí 24h denně a 7 dní v týdnu a čelil několika zajímavým výzvám, rozhodl se zahraniční management využít interim GM. Mým úkolem bylo rychle sjednotit tým, který byl dosud rozdělen na dvě části díky původní struktuře, provést zásadní změny vedoucí k lepšímu využití zdrojů – zvednout výrobní efektivitu řádově o 10% (maximálně využít 12 efektivních výrobních linek z celkem 15), řešit nedostatek zaměstnanců, zlepšit komunikaci mezi týmy a v celé organizaci a také připravit předání stabilizované organizace novému nástupci.

Moje působení se nakonec protáhlo na 8 měsíců, během kterého jsem musel vyměnit i menší část vedoucího týmu, změnit systém odměňování všech pracovníků, nastavit základní KPI, výrazně zlepšit spolupráci s odbory a také vypracovat úvodní studii na umístění nové výrobní linky a další rozvoj výrobního závodu. Jsem rád, že nový generální ředitel, který ode mne projekt přebíral, ocenil nastavený směr, kvalitu vedoucího týmu a znovu nastavené základní procesy.

Pro mě byla tato zkušenost výborným přínosem, opět jsem si ověřil důležitost IM přístupu – rychle se zorientovat a provést analýzu, definovat základní priority a implementovat jejich řešení a také velmi důležitou stránku komunikace mezi týmy a směrem k výrobním pracovníkům. 

One man show a neproudící informace firmu spolehlivě potopí. Pohled zvenčí vám může zachránit byznys

ALEŠ KUBOUŠEK, zakladatel AJKA – SOLUTION, s.r.o., člen CAIM

Přes 20 let se Aleš Kuboušek zabývá tím, jak zlepšit fungování firem a jejich týmů. Zkušenosti z velkých firem, ve kterých se věnoval zavádění lean managementu neboli štíhlého řízení, digitalizace, oblasti personálního managementu nebo řízení kvality, ho přivedly k myšlence založit vlastní společnost, která jiným firmám nabídne možnost zlepšit jejich vnitřní fungování, a udělat díky tomu výrazný skok v byznysu. „Říkal jsem si, jestli je opravdu nutné, aby firmy musely stále dokola procházet stejným procesem učení se vlastními chybami. Což je sice metoda, která zaručeně funguje, ale je poměrně zdlouhavá a dost se prodraží,” usmívá se manažer. Před pěti lety tak založil společnost AJKA - SOLUTION, ve které se Aleš Kuboušek s kolegy věnuje především oblasti interim managementu a řízení týmů. Jaké jsou podle něj nejčastější bolesti v řízení firem a proč může nevhodně zvolený šéf poslat fungující projekt, tým nebo i celou firmu ke dnu?

Jaké jsou podle vás nejčastější chyby, kterých se dopouštějí manažeři v řízení svých týmů

Asi nikoho nepřekvapí, když řeknu, že většina profesních a byznysových výzev stojí a padá s kvalitou komunikace. Informace musí proudit všemi směry. Firmy, které to pochopily a dokázaly nastavit procesy, které správné předávání informací podporují, mají obrovskou výhodu. Ve firmách, kde stále funguje zastaralé nastavení, v němž si lidé takzvaně střeží své know-how a s nikým nic nesdílejí, v těch se jakýkoli pokrok zastavil. Možná k tomu přispívají i současné trendy, třeba neopodstatněná obava z digitalizace. Lidé mají strach, že budou nahrazeni a uzavřou se radši do své ulity.

Nedostatečná komunikace ale není jediný problém…

Ne není. Špatná komunikace je vlastně jen symptom, projev nebo doprovodný jev mnohdy hlubších problémů. Nejčastější slabiny v řízení firem se dají popsat ve třech jednoduchých bodech:

Za prvé jde o nedostatek relevantních a včasných informací. Jen na jejich základě lze správně provést analýzy a vyhodnocení a plánovat další kroky.

Druhou katastrofou při řízení jakékoliv firmy je tzv. „one man show“ a nespolupráce v týmu. Ta se pak projevuje ve špatně nastavených procesech. Šéf by se měl umět obklopit lidmi, kteří jsou chytřejší v dané problematice než on sám.

Pokud navíc firma trpí absencí vizí a s tím spojených dlouhodobých plánů, je dílo dokonáno. Manažeři pak nevědí, kam jdou, a zaměřují se pouze na krátkodobé cíle. Firma, která chce fungovat a růst, musí mít definovány vize, cíle, misi a hlavně smysl, jinak jí hrozí ztráta směru i růstu. Nejen to je třeba včas a řádně vykomunikovat.

Toto už je poměrně slušný výčet slabých míst, se kterými se dá pracovat. Co byste poradil ostatním a jak se slabými místy pracujete vy?

Já když nevím, nechám si poradit. Podnikání obnáší spoustu obsáhlých aktivit, ve kterých se zkrátka jeden člověk nemůže dopodrobna orientovat. Nabízíme řešení počínaje bezplatnou konzultací až po workshopy, které pomohou slabiny identifikovat a minimalizovat. Máme v týmu mnoho specialistů z různých oborů, dokážeme být trvalou podporou od inovací až po realizaci. My sami pracujeme v podobném duchu. Nikdo nemůže znát všechno.

Pokud se na vás firma rozhodne obrátit, jak to celé probíhá?

Vždy záleží, o jakou oblast naší specializace se jedná a jaké potřeby firma má. Základem je vždy vaše potřeba něco řešit. Pak musíme objektivně zmapovat situaci. Mapování se neobejde bez dat, tedy zdrojů informací, které identifikují jak slabá místa, tak i příležitosti. Bez přehánění mohu říct, že tady je jedno z našich nejsilnějších míst. Dokážeme se na celý problém podívat nezávislýma expertníma očima. Problém totiž často bývá v provozní slepotě stávajícího managementu. Proto je tak důležitý i nezávislý pohled zvenčí. Spolupráce začíná bezplatnou konzultací a zjištěním potřeb a možností klienta. Nikdy nezapomínáme na rentabilitu spolupráce. Protože naše služby jsou založeny na dlouhodobých zkušenostech z oblasti průmyslu, jsme schopni řešit a realizovat různé požadavky a potřeby téměř na klíč nebo jen v rámci konzultací, auditů či analýz. Jsme ale schopni zajistit i potřebné odborníky do provozu zákazníka.

Pokud by někdo zvažoval podporu z vaší strany, jak jste na tom s kapacitou?

Já jsem trochu hnidopich, co se efektivity týče. Zrovna jsem odmítl jednomu zákazníkovi poskytnout specialistu na implementaci SAPu na tříměsíční full time projekt. Takový specialista by byl pro firmu příliš drahý a nebylo by to efektivní využívání jeho znalostí. Takových lidí je dnes opravdu málo. Proto jsme se dohodli na půlročních dozorových a konzultačních dnech. Pro zákazníka to znamená více efektu za třetinu ceny. Troufnu si tedy říct, že kapacit máme dostatek. Neustále nabíráme další spolupracovníky nejen z řad interim manažerů, ale i interní zaměstnance pro podporu zákaznické spokojenosti.

Interim manažeři v automobilovém průmyslu

GiVE Management Consulting GmbH, člen CAIM

Automobilový průmysl čelí epochální transformaci. Důvodů je mnoho, od silnější globální konkurence s novými technologickými hráči z USA a Číny až po měnící se požadavky zákazníků a přísnější předpisy, zejména s ohledem na udržitelnost. V tomto dynamickém prostředí se využívání interim manažerů a odborníků stává pro společnosti strategickou nutností.

Zde je několik důvodů, proč by společnosti měly spoléhat na interim manažery:

Flexibilita a rychlost:

Rychlé změny modelů a inovační úpravy v automobilovém průmyslu vyžadují flexibilní a rychlá řešení. Interim manažeři nabízejí možnost rychle reagovat na požadavky související s projekty, aniž by bylo nutné procházet zdlouhavými náborovými procesy.

Dodatečná kapacita pro projekty:

Bez dodatečných zdrojů by mnoho projektů nemohlo být realizováno včas. Interim manažeři přinášejí nejen odborné znalosti, ale také potřebné zkušenosti pro úspěšnou realizaci složitých projektů v technické a administrativní oblasti a v oblasti dodavatelského řetězce.

Poptávka v dodavatelském odvětví:

Dodavatelský průmysl v návaznosti na vývoj OEM potřebuje ještě více dočasných projektových manažerů kvůli mnoha výzvám, jako jsou přemístění strojů, změny procesů a rozšiřování závodů.

Pomáhat lidem, aby si pomohli sami:

Interim manažeři působí jako katalyzátor interního vývoje. Motivují a řídí zaměstnance, aby společně vyvíjeli efektivní řešení. Jejich přístup je zaměřen na příchod, aby mohli zase odejít. Použijeme-li některé běžné metafory. Jejich úkolem není přivést ryby, ale naučit je rybařit.

Podpora transformace v éře CASE:

Současná fáze velkých změn v automobilovém průmyslu se často označuje jako éra CASE. CASE je zkratka pro konektivitu, autonomní řízení, sdílení a služby a e-mobilitu. Aby automobilový průmysl zvládl nezbytné transformační procesy této éry, je nyní závislý na flexibilní, kompetentní a dočasné posile. Interim manažeři pomáhají zajistit potřebnou profesionalitu, inovační sílu, efektivitu a odborné znalosti v oblasti implementace.

V měnícím se automobilovém průmyslu je rozhodující schopnost pružně reagovat na výzvy a zároveň si zajistit konkurenční výhody. Využití interim manažerů a odborníků proto není jen dočasným řešením, ale strategickou investicí do dlouhodobého úspěchu společnosti.

Analýza nákladů: interim manažeři versus stálí zaměstnanci v automobilovém průmyslu

Podle průzkumu AIMP (Arbeitskreis der Interim Management Provider) z roku 2023 uvádí 32 % respondentů jako hlavní důvod odmítání interim manažerů skutečnost, že jsou považováni za příliš drahé. Otázka, zda je interim manažer dražší než stálý manažer, však vyžaduje hloubkovou analýzu struktury nákladů a přidané hodnoty, kterou jednotlivé přístupy nabízejí.

Struktura nákladů interim manažera:

Náklady na interim manažera se mohou na první pohled zdát vysoké, neboť podle analýz AIMP se denní sazba pohybuje kolem 0,8 % až 1 % hrubé roční mzdy srovnatelného stálého manažera. Do této částky lze zahrnout i náklady na ubytování a cestovné.

Ale:

Stálí zaměstnanci také dostávají dovolenou, nemocenskou, příspěvky zaměstnavatele na sociální zabezpečení a další výhody. Interim manažeři na tyto benefity nárok nemají, což vede k potenciálním úsporám nákladů. Při bližším pohledu na celkové náklady na stálého manažera, včetně bonusů, nemzdových nákladů, dovolené, penzijního připojištění, zdravotní péče a benefitů na služební auto, se ukazuje, že stálý zaměstnanec s platem 100 000 EUR ve skutečnosti stojí přibližně 175 000 EUR. Kromě toho není nutné vyplácet interim manažerům žádné odstupné v případě, že nedosahují očekávaných výsledků.

Přidaná hodnota interim manažera:

Kromě čisté struktury nákladů je třeba do hodnocení interim manažerů zahrnout také skutečnou přidanou hodnotu.

1. Rychlá integrace a realizace projektu:

Interim manažeři mají krátkou nástupní fázi a rychle se pouštějí do práce. Projekty změn a digitalizace jsou realizovány efektivně, což šetří čas i náklady.

2.Zkušenosti a know-how:

Zkušenosti interim manažerů, zejména v oblastech, jako je řízení změn, jsou klíčové. Studie provedená v roce 2015 ukazuje, že více než 80 % klientských společností uvádí, že interim manažeři mají všechny problémy pod kontrolou do 40 dnů. Tím se výrazně zkracuje doba trvání projektů.

Návratnost interim managementu (RoIM):

Z obchodního hlediska má RoIM zásadní význam. Studie "Interní vůdčí osobnosti" Univerzity Helmuta Schmidta ukazuje, že 86 % interim zakázek dosahuje pozitivní návratnosti investic. Interim manažer je tedy vnímán jako investice, která svou přidanou hodnotou a úspěchem převyšuje hodnotu zadání.

Na první pohled se může zdát, že interim manažer je dražší, ale bližší analýza celkových nákladů a dosažené přidané hodnoty často ukazuje, že investice do interim managementu je chytrým strategickým rozhodnutím. Rychlá úspěšnost projektu, zkušenosti a flexibilita činí z interim manažerů de facto nákladově efektivní variantu.

Interim management: klíčová odvětví

Význam interim manažerů se rozprostírá napříč různými odvětvími, přičemž některá odvětví z jejich dovedností a zkušeností těží obzvlášť silně. Údaje společnosti Statista ukazují, jak jsou projekty interim manažerů rozděleny napříč různými odvětvími.

Zde je uvedeno pět odvětví, která jsou pro interim manažery nejvýznamnější:

1. Automobilový průmysl (15 % projektů)

Jak bylo popsáno výše, automobilový průmysl čelí různým výzvám. Společnosti v tomto odvětví, které využívají služeb interim manažerů, mohou využít odborníků, kteří úspěšně realizují konkrétní projekty v různých oblastech, jako je řízení projektů, dodavatelský řetězec a optimalizace výroby.

2. Strojírenství a výroba zařízení (15 % projektů)

Efektivita výrobních procesů hraje ve strojírenství a strojírenství rozhodující roli. Společnosti mohou využívat interim manažery k zavádění inovativních řešení, překonávání technických problémů a zvyšování efektivity svých provozů.

3. Kovové, elektrické a polotovary (14 % projektů)

Rozmanitost odvětví kovů a elektrotechniky poskytuje dočasným vedoucím pracovníkům prostor pro řešení specifických výzev v oblasti výroby, optimalizace procesů a řízení kvality.

4. Farmaceutické výrobky / biotechnologie / lékařská technika / zdravotnictví (11 % projektů)

Ve vysoce regulovaných odvětvích, jako jsou farmacie, biotechnologie, lékařská technika a zdravotnictví, jsou společnosti závislé na plnění požadavků na dodržování předpisů a zajištění řízení kvality. Interim manažeři zde mohou poskytnout zásadní podporu.

5. IT & T.I.M.E & Print (7 % projektů)

Odvětví informačních technologií, telekomunikací, médií a tisku (IT & T.I.M.E & Print) se neustále mění. Společnosti mohou využít interim management, který je podpoří v jejich digitální transformaci, vybudování efektivních IT struktur a implementaci inovativních řešení.

Průřez klíčovými odvětvími

Společným rysem těchto klíčových odvětví je potřeba dočasných, ale vysoce kvalifikovaných manažerů. Interim manažeři jsou zde potřební zejména proto, aby byli schopni pružně reagovat na akutní výzvy. Přinášejí s sebou širokou škálu zkušeností, aby podpořili společnosti v různých fázích jejich rozvoje.

Statistiky Statista ukazují, že interim manažeři jsou žádaní v různých odvětvích. Nasazení těchto dočasných manažerů napříč odvětvími podtrhuje jejich všestrannost a význam pro společnosti, které potřebují dynamicky reagovat na změny na trhu.

Rozmanitost úkolů, které interim manažeři vykonávají: strategické páky pro úspěch podniku

Zejména v automobilovém průmyslu hrají interim manažeři rozhodující roli při překonávání nejrůznějších výzev. Jejich úkoly jsou stejně rozmanité jako požadavky, které vznikají na měnících se trzích charakterizovaných CASE. Zde jsou uvedeny nejdůležitější oblasti odpovědnosti interim manažerů:

1. Řízení závodu:

Interim manažeři přebírají odpovědnost za efektivní řízení výrobních zařízení. To zahrnuje optimalizaci výrobních procesů, kontrolu nákladů a zajištění standardů kvality.

2. Krizové řízení:

V kritických situacích, ať už v důsledku turbulencí na trhu nebo interních problémů, přebírají interim manažeři roli krizového manažera. Jejich cílem je rychle a efektivně reagovat na výzvy, aby se společnost vrátila do správných kolejí.

3. Řízení kvality:

Interim manažeři hrají ústřední roli v řízení kvality. To zahrnuje sledování a zlepšování kvality sérií, zákazníků, dodavatelů a vzorků s cílem zajistit nejvyšší standardy.

4. Rozvoj dodavatelů/řešení problémů:

Vztahy s dodavateli mají zásadní význam. Interim manažeři pracují na rozvoji dodavatelů a řešení problémů (troubleshooting), aby zajistili hladký průběh dodavatelského řetězce.

5. Průmyslové inženýrství:

Optimalizace výrobních procesů spadá do oblasti průmyslového inženýrství. Interim manažeři identifikují potenciály efektivity a implementují je s cílem zvýšit produktivitu.

6. Řízení výroby:

Od procesu plánování až po implementaci principů štíhlé výroby se interim manažeři ujímají celého procesu řízení výroby. To zahrnuje plánování, distribuci a přemisťování zdrojů.

7. Projektový nákup: Interní manažeři se zabývají nákupem zboží, které je určeno k prodeji:

Interim manažeři se aktivně podílejí na projektovém nákupu a zajišťují efektivní nákup materiálu a služeb, aby byl zajištěn hladký průběh projektů.

8. Plánování, řízení a optimalizace logistiky:

Logistické procesy jsou pro úspěch klíčové. Interim manažeři přebírají plánování, řízení a průběžnou optimalizaci logistických procesů.

9. Řízení projektů od vývoje až po SOP (zahájení výroby):

Interim manažeři hrají klíčovou roli v celém cyklu řízení projektu. Od vývoje až po zahájení sériové výroby zajišťují hladký průběh projektu.

V rámci projektu je třeba zajistit, aby se v průběhu realizace projektu uskutečnily všechny potřebné kroky: Interim manažeři podporují úspěch společnosti.

Závěrem lze říci, že interim manažeři přinášejí nejen odborné znalosti, ale také zvláštní schopnost rychle integrovat a realizovat strategická opatření. Jejich dočasná přítomnost ve firmách jim umožňuje řešit specifické výzvy s novým pohledem a rychle dosahovat výsledků. Tyto klíčové kompetence z nich činí strategické páky úspěchu společností, zejména v éře CASE.

Případová studie: interim manažer v praxi

Jedná se o dodavatele Tier 2, který je součástí mezinárodní skupiny a významným hráčem v oblasti automobilových interiérů a který potřeboval dočasnou podporu v jednom ze svých českých závodů.

Nový projekt se třemi novými výrobními linkami naléhavě vyžadoval podporu odborníka, aby se zabránilo zpoždění v harmonogramu projektu. Pro efektivní zvládnutí tohoto úkolu byl dočasně najat odborník, který zajistil hladký přechod a pokryl klíčové aspekty projektového období.

Co řekl náš klient o využití tohoto interim manažera?

Po šesti měsících můžeme s potěšením oznámit, že následující úkoly byly úspěšně splněny:

Zaprvé byl navržen a implementován nový design a proces vykládání hotových výrobků z poloautomatické výrobní linky a jejich bezproblémové nakládání do nákladních kontejnerů. Celý koncept byl systematicky formulován v technické specifikaci, která nám poskytla jasný a strukturovaný plán realizace.

Kromě toho se podařilo vyjasnit technické dotazy potenciálních dodavatelů, čímž se celý proces stal transparentnějším a efektivnějším. To nakonec podpořilo tým zadavatelů při výběru vhodného dodavatele, což vedlo ke konečnému výběru a zadání zakázky.

Souběžně s těmito kroky bylo zajištěno i hladké uvedení systémů do provozu a jejich předání do výroby. Tímto způsobem byly nejen úspěšně splněny stanovené úkoly, ale zároveň bylo přispěno k celkovému úspěchu projektu, což nás naplňuje hrdostí a uspokojením.

Nedostatek zaměstnanců v Německu: příčiny, náklady a řešení

GiVE Management Consulting GmbH, člen CAIM

Nedostatek zaměstnanců se stále častěji objevuje na titulních stránkách novin. Není divu, že se pro podniky v Německu stává stále větším problémem. Nedostatek pracovníků se neprojevuje pouze v oblasti péče nebo služeb. Nedostatek pracovníků se projevuje i ve vysoce kvalifikovaných odvětvích, jako je automobilový průmysl, kde se týká jak dělníků, tak řídících pracovníků. Jaké jsou příčiny tohoto nedostatku zaměstnanců, jaké náklady vznikají v důsledku neobsazeného pracovního místa a jak můžete přijmout protiopatření, se dozvíte v následujících řádcích.

Co je to nedostatek zaměstnanců a jak se měří?

Nedostatek kvalifikovaných pracovníků lze zjistit pomocí tzv. doby neobsazenosti. Spolková agentura práce ji v pravidelných intervalech analyzuje, a to v třídění podle odvětví a regionů. Doba volných pracovních míst se zde vztahuje k době, která uplyne mezi vyhlášením volného pracovního místa a jeho úspěšným obsazením. Již více než deset let se tato doba neustále prodlužuje. Zatímco v roce 2007 bylo mezi nabídkou pracovního místa a uzavřením pracovní smlouvy v průměru 63 dní, v roce 2019 to bylo již plných 130 dní.

Institut německého hospodářství v Kolíně nad Rýnem zjistil, že na konci roku 2020 existovalo již 195 tzv. problematických profesí, pro která bylo více volných pracovních míst než uchazečů. A tento vývoj bude pokračovat, protože odhady předpokládají, že v roce 2040 budou chybět více než tři miliony kvalifikovaných pracovníků.

Jaké jsou příčiny tohoto znepokojivého trendu?

Hlavní příčinou nedostatku pracovníků jsou demografické změny. Německo je koneckonců společnost, která je stále starší a starší. To znamená, že v budoucnu bude přibývat lidí v důchodovém věku a ubývat těch ve věku produktivním. V současné době odchází do důchodu mnoho lidí z období baby boomu, a tím vznikají mezery, které již nelze zaplnit mladými lidmi.

Prognóza společnosti Statista z roku 2021 předpokládá, že počet obyvatel v produktivním věku klesne v roce 2030 na přibližně 46 milionů. Pokud bude vývoj pokračovat tímto tempem, bude v roce 2060 v produktivním věku pouze necelých 35 milionů lidí. To je obrovský pokles, který ovlivní celé národní hospodářství.

Globální soutěž o nejlepší mozky

Čím méně kvalifikovaných pracovníků je k dispozici, tím cennější jsou ti, kteří ještě jsou. Zejména ve vysoce specializovaných odvětvích si dnes uchazeči mohou práci vybírat. Doby, kdy se o práci ucházelo nespočet uchazečů a personální oddělení mělo na výběr, jsou dávno pryč. Dnes je tomu spíše naopak a firmy jsou pod drobnohledem uchazečů. Neatraktivní pracovní podmínky, rigidní hierarchie, nízké platy, téměř žádná možnost úspěšného sladění pracovního a soukromého života a příliš málo osobní svobody tak mohou být důvodem, proč uchazeči práci odmítají.

Německé podniky musí nejen konkurovat podnikům z Německ, ale dnes musí konkurovat i podnikům ze zahraničí. Je to proto, že němečtí odborníci jsou otevřeni přestěhování do zahraničí, pokud práce odpovídá jejich potřebám.

Ty, které setrvávají ve starých strukturách a provozují stejný personální management jako před dvaceti lety, budou mít jen malou šanci přilákat a udržet vysoce kvalifikované pracovníky ve vlastních firmách. Nedostatečná flexibilita a nedostatek odvahy ke změnám v podnicích tak mohou přispívat i k nedostatku zaměstnanců v Německu.

 Náklady na volná pracovní místa

 Nedostatek zaměstnanců je také finančním problémem. Neobsazené pracovní místo stojí peníze, protože každý chybějící zaměstnanec snižuje produktivitu, což snižuje obrat. Tyto tzv. náklady na neobsazená místa lze vypočítat pomocí vzorce:

Na základě ročního platu neobsazené pozice, jejího významu pro podnik a délky trvání neobsazené pozice je možné vypočítat náklady na den a neobsazenou pozici pro podniky. I při předpokládaném platu 40 000 eur, důležitosti 3 a průměrné délce neobsazeného místa 92 dní, stojí každý den neobsazení pozice společnost 480 eur. Už to samo o sobě je dostatečným důvodem k tomu, aby bylo každé volné místo obsazeno co nejrychleji.

Cost of Vacancy se však netýká pouze finanční nevýhody, protože každé neobsazené místo má další důsledky:

Pokud chybí důležitý člen týmu, dochází také k poklesu produktivity. Všichni ostatní musí pracovat více, což může vést ke stresu. Někdy trpí služby zákazníkům, protože telefonní hovory nelze včas vyřídit nebo zpracovat. To může mít vliv i na image společnosti. Zákazníci již nemusí vnímat společnost jako spolehlivou a kvalitní a odvrátí se od ní. V nejhorším případě také nejsou objednávky vyřízeny včas, protože není dostatek zaměstnanců. Vysoké pracovní nasazení často vede k absencím z důvodu nemoci, což situaci ještě zhoršuje, protože je třeba rozdělit ještě více práce mezi zbývající členy týmu. V důsledku toho nevyhnutelně trpí kvalita.

Důsledky jsou obzvláště dramatické v případě nepřítomnosti vedoucích pracovníků. Zbývající kolegové totiž často nemohou úkoly adekvátně realizovat, protože často neznají potřebné interní informace a nemají v této oblasti odborné znalosti ani zkušenosti. To může vést k chybám, které ohrožují celé procesy. Pokud musí šéfové zaskakovat za ostatní kolegy, nezbývá čas na důležitá jednání se zákazníky nebo schůzky. Výsledná nestabilita může poškodit image firmy navenek, a to i u uchazečů o zaměstnání. Možná se potenciální uchazeči domnívají, že musí existovat důvody, proč má firma tolik neobsazených pozic, a vůbec se nepřihlásí. Stručně řečeno, je obrovskou výhodou obsadit volná místa kvalifikovanými pracovníky co nejdříve.

Jak tomu můžete čelit?

Možná si nyní kladete otázku, co můžete s ohledem na tyto vyhlídky udělat, abyste zabránili nedostatku zaměstnanců ve vaší společnosti. Protože i když nemůžete ovlivnit vnější faktory, jako jsou demografické změny, stále existuje několik věcí, které můžete udělat, abyste situaci ve své vlastní firmě konstruktivně čelili.

Personální marketing má dnes zásadní význam. Vaším úkolem je prezentovat se navenek jako atraktivní zaměstnavatel. Důležitým stavebním kamenem je přitom pozitivní image firmy a transparentní komunikace.

Abyste toho dosáhli, měli byste se také podrobně věnovat jednotlivým cílovým skupinám, protože mladí uchazeči dnes přikládají věcem jiný význam, než tomu bylo před několika lety.Klíčovým slovem je employer branding. Postup je podobný jako u jakékoli jiné marketingové kampaně. Výchozím bodem je analýza konkurence, v níž zjistíte, jaké jsou vaše jedinečné prodejní výhody.

Na základě těchto údajů pak můžete spustit cílené kampaně employer brandingu, které dlouhodobě osloví uchazeče. Mohou to být například kampaně v sociálních médiích, klasické reklamní kampaně nebo vystoupení na veletrzích. Měli byste také podrobit své pracovní inzeráty kontrole reality a v případě potřeby je upravit.

Základním předpokladem úspěšného employer brandingu je však to, aby struktury a procesy ve vaší společnosti byly atraktivní i ve skutečnosti. Úspěšná personální strategie proto zahrnuje i případnou restrukturalizaci a změny uvnitř samotné společnosti. I když je to bolestivé, může být nutné odpoutat se od starých struktur a udělat krok do budoucnosti. Mnoho uchazečů dnes přikládá velký význam dobré rovnováze mezi pracovním a soukromým životem a osobní svobodě. Proto byste si také měli vždy klást otázku, jak se jako firma můžete stát pro kvalifikované pracovníky atraktivnější.

K tomu nutně patří i moderní styl řízení. Namísto rigidní hierarchie je dnes například zapotřebí flexibilita a transparentnost, které uchazeče o zaměstnání ve firmách nadchnou.

Jak může interim management pomoci při nedostatku zaměstnanců

A právě zde přichází ke slovu interim management. Zejména pro středně velké podniky je totiž často velmi obtížné vyrovnat se se změněnými požadavky. Neutrální pohled interim manažera zvenčí umožňuje mnohem snadněji rozpoznat a iniciovat potřebné změny.

Protože když se firmy dostanou na hranici svých možností a uvědomí si, že se schyluje ke krizi v personálním marketingu, mohou externí odborníci dočasně poskytnout důležité impulsy a přinést odborné znalosti, které dříve ve firmě nebyly k dispozici.

Kromě toho interim manažeři nastupují v případě nedostatku zaměstnanců ve vedení společnosti. Bez problémů přebírají odborné úkoly a zajišťují, aby vše i nadále hladce fungovalo.

Interim manažeři však mohou přijmout i samotná opatření potřebná ke konstruktivnímu řešení nedostatku zaměstnanců ve firmě. Konkrétním úkolem pro interim manažera může být například nová interní a externí komunikační strategie v oblasti personálního marketingu.

Interim management je také řešením v případě, kdy je nutné řízení změn, aby byl podnik připraven na budoucnost. Právě v případech, kdy je třeba provést ve firmě dalekosáhlé změny, aby byla zajímavější pro kvalifikované pracovníky, totiž mohou interim manažeři pomoci.

 Konstruktivní řešení nedostatku zaměstnanců

Demografické změny jsou v plném proudu a konkurence v zahraničí nespí, pokud jde o přetahování nejlepších zaměstnanců. I když na to máte jen malý vliv, můžete tomu čelit účinnými opatřeními, aby vaše společnost byla co nejlépe připravena na budoucnost a atraktivní pro uchazeče.

Máte-li další dotazy týkající se interim managementu, zejména v automobilovém průmyslu, neváhejte nás kontaktovat e-mailem na adrese info@give-consulting.com nebo telefonicky na čísle +49 (0)89 1894 6057.

Projektové řízení - metody, trendy a výhody

GiVE Management Consulting GmbH, člen CAIM

Projektové řízení je důležitým faktorem úspěchu firem a organizací. Která metoda projektového řízení je však pro konkrétní projekt nejlepší? Odpověď není tak jednoduchá, protože existují různé přístupy, které mají v závislosti na situaci své výhody a nevýhody. V tomto příspěvku přinášíme přehled některých nejoblíbenějších metod projektového řízení a upozorňujeme na současné trendy.

Jaké jsou typy řízení projektů?

Tradiční řízení projektů

Tato metoda se řídí lineárním přístupem k plánování a realizaci projektů. Obvykle se skládá z fází plánování, vývoje, testování, implementace a údržby. Každá fáze vyžaduje vlastní činnosti a rozhodnutí. Mezi příklady tradičních metod patří vodopádová metoda, PRINCE2 nebo metoda kritické cesty (CPM). Všechny mají společné to, že projekty jsou rozděleny do postupných fází, z nichž každá musí být dokončena před zahájením další. Tradiční metody se snadno implementují, ale vyžadují vysokou míru spolehlivosti a flexibility plánování.

Agilní řízení projektů

Tento typ řízení projektů naopak využívá průběžných iterací k postupnému vývoji produktu, což umožňuje rychlejší přizpůsobení. Agilní řízení projektů je vhodné pro týmy, které pracují v dynamickém prostředí nebo potřebují provádět rychlé úpravy. Agilní metody jsou v zásadě nesmírně flexibilní a orientované na zákazníka, ale vyžadují hodně komunikace a disciplíny.

Příkladem agilních metod jsou Scrum nebo Kanban. Často se používají tzv. sprinty, které vedou k funkčním produktům za dva až čtyři týdny. Nebo tým pracuje podle principu pull, což znamená, že pracuje jen na tolika úkolech, kolik jich zvládne (limit rozpracovanosti). Tato metoda pomáhá identifikovat a eliminovat úzká místa, ale také vyžaduje vysokou míru transparentnosti a sebekontroly.

Hybridní řízení projektů

Tato hybridní forma kombinuje prvky klasického a agilního přístupu s cílem využít výhod obou světů. Neexistuje žádné pevné schéma, ale spíše různé možnosti integrace. To může například znamenat, že projekty probíhají postupně, ale týmy se v průběhu projektu koordinují na pravidelných schůzkách a na základě výsledků upravují procesy.

Jaké trendy se objevují v projektovém řízení?

Důležitým trendem v moderním projektovém řízení je digitalizace - sem patří i využití umělé inteligence. Stále více společností využívá digitální nástroje pro řízení projektů, které optimalizují a automatizují procesy. Spolupráce virtuálních týmů je také trendem, který má zvýšený dopad na řízení projektů, zejména od pandemie Corony. Je to proto, že společnosti také těží z toho, že mohou efektivně využívat práci na dálku a podporovat komunikaci a spolupráci ve virtuálních týmech z důvodu nedostatku personálu.

Jaký druh projektového řízení se v současné době prosazuje?

V posledních letech je patrný trend k agilním metodám. Agilní řízení projektů totiž nabízí týmům větší flexibilitu a kontrolu nad přístupem než tradiční přístupy. Umožňuje například týmům efektivněji vyvíjet produkty a pružněji se přizpůsobovat požadavkům trhu. Agilní metody navíc zjednodušují komunikaci v týmu, protože všichni členové jsou zapojeni do každého jednotlivého mezikroku.

Jaké jsou výhody moderního projektového řízení?

• Zvýšení efektivity

Díky moderním metodám řízení projektů lze projekty realizovat rychleji a efektivněji.

• Lepší spolupráce

Moderní nástroje pro řízení projektů usnadňují spolupráci mezi členy týmu a podporují výměnu informací.

• Flexibilita

Agilní metody umožňují týmům rychle reagovat na změny a přizpůsobit jim svou práci.

Na co by měly firmy brát ohled při používání moderních metod řízení projektů?

Moderní metody řízení projektů mohou být velmi složité a často vyžadují rozsáhlé školení členů týmu. To může někdy vyžadovat více plánování předem. Používání moderních technologií a nástrojů může také znamenat dodatečné náklady, které je třeba zahrnout do kalkulace.

V zásadě by se společnosti měly ujistit, že pro svůj konkrétní projekt zvolily tu správnou metodu. Ne každá metoda je vhodná pro každou aplikaci.

Pohled člena CAIM na práci interim manažera

Jindřich Ježek, člen CAIM

Jak řídit lidi ve firmách, kde jsme najatí jako Interim Manažeři?

Dotknu se jednoho tématu, který je pro úspěch Interim Manažera velice důležitý a to je Řízení lidí ve  firmě, kde jsme nasazení jako Interim Manažeři.

Když jsem do firmy najatý, tak VŽDY MUSÍM VYJÍT se svými novými kolegy. Ta situace je často docela unikátní. Jste najatý na určité krátké či delší období do firmy, ale nikdy nevíte, jak dlouho skutečně kontrakt bude trvat.

Někdy jste jasně nominovaný jako nadřízený některému z oddělení, ne vždy je to ale zaměstnancům firmy tak úplně jasné. Spíše Vás někdy chápou „je tady jenom na chvíli“, „ani nevím, jestli je to kolega nebo nadřízený“, „mám ho poslouchat nebo ne“.

Vyplývá z toho jednoznačně, že si musíte svoji cestu k lidem najít sám a máte několik možností.

Vždy musíte JÍT NAPROTI KOLEGŮM Vy, oni nemají motivaci se o Vás zajímat.

Musíte jim mít co nabídnout. Buď musíte mít silné know-how nebo být skvělý kouč a motivátor. Ideální je, když jste „všechno dohromady“, pak jste pro lidi přirozený leader.

Další důležitá vlastnost, aby člověk získal kolegy JE UMĚNÍ NASLOUCHAT. Naslouchat kolegům a zjišťovat jejich názory, je skvělý způsob, jak odladit chyby, které byste mohl sám vytvořit, protože jste ve firmě nový a musíte co nejrychleji zjistit, jak to ve firmě funguje. Oni jsou ve firmě „už léta“, tak to zcela jistě vědí lépe.

To co Vám říkají, si ale musíte často „přefiltrovat“ a vytvořit si jasný názor, protože někdy je zcela jasné, že Vás chtějí zmanipulovat.

Je to časově náročné, musíte s nimi často komunikovat, ale kolegové pak vnímají, že je a jejich názory berete jako platné, a pokud chcete něco změnit, tak tuto změnu „spíše akceptují“, protože to pak sami více považují „i za svoje dítě“ a získáváte je na svoji stranu. Takže je veliká šance, že projekt bude úspěšný.

Ještě jeden důležitý aspekt, nebojte se DELEGOVAT úkoly. Kolegové i když o nich nemusíte mít vždy to nejvyšší mínění, tak každý z nich je v nějakém oboru dobrý nebo nadprůměrný. Najděte tuto vlastnost/vlastnosti a delegujte jim úkoly, které díky těmto svým vlastnostem „hravě“ zvládnou. Když je pak pochválíte, tak s Vámi budou chtít spolupracovat.

Funguje je to, stoprocentně ?

Obecně řečeno: SÍLA JE V TÝMU A VY MUSÍTE UKÁZAT SVÝM SPOLUPRACOVNÍKŮM, ŽE JSTE „SPOLUHRÁČ“, A NE PROTIVNÍK.

Nejen prací hlavou aneb interim hand made wooden table

František Perdok, člen CAIM

Dřevo má zvláštní kouzlo, což jsem pochopil, jakmile jsem s ním začal pracovat a realizovat první zakázky. Děti najednou objevily kouzlo jíst a hrát si u rodinného stolu, přestože před tím nechtěly ani sedět u toho skleněného, práce v mé kanceláři nad stolem z amerického ořechu je vždy inspirativní a rodiny s přáteli najednou prosedí večery u rodinných dubových stolů…

Tomáše znám dlouhou řádku let. Vlastně mě přivedl do interim služeb celkem náhodou, když jsem ho oslovil v roce 2015 na LinkedIn. Od té doby se setkáváme pravidelně na výročních zasedání CAIM.

V roce 2020 v Kytíně jsme diskutovali nejen na téma interim a několika kolegům jsem představil jeden ze svých projektů, který vznikl i z důvodu toho, aby mi nepraskla hlava z klientely CAIM.

Tomáši (Rybičkovi) se naše práce zalíbila na tolik, že řekl: „tohle chci a potřebuju!“. Stůl z masivu v kombinaci s ocelí, aby pasoval na míru do jeho domácího projektu venkovní zóny relaxace a „pařby“.

Naše práce začíná vždy návštěvou klienta, zjištěním představ a obhlídkou místa realizace – úplně stejně, jako při interim managementu :)

Po několika týdnech nebyl žádný z návrhů stoprocentní a Tomáš tehdy vytáhl trumf z rukávu: Ing. arch. Jiří Písek

Po několika rychlých a konstruktivních diskusích, pár úpravách a vyřešení technických detailů, jsme zadali výrobu ocelového podnoží do WOOSST Tomáše Winklera. Samotný dřevěný masiv vznikl pod mýma rukama z 80 mm silného jasanu, nedaleko poslední zatáčky před Vídní (čti v Brně – Bystrci) v naší dílně.

Následná montáž v prostoru venkovního posezení trvala několik hodin, v létě 2021. Tomáš byl velmi pohostinný, a dokonce přidal ruku k dílu, dorazil i pan architekt Písek, pachatel návrhu stolu i celkové dispozice altánu u Rybičků.

A výsledek:

Návrh: Ing. Arch. Jiří Písek

Realizace: František Perdok

Spolupráce: WOOSST Tomáš Winkler

Investor: Ing. Tomáš Rybička

Zkušenosti s projekty v LEAN managementu

Petr Prokop, člen CAIM

LEAN MANAGEMENT

CENTRALIZACE BACK-OFFICE ČINNOSTÍ

BANKA Z VELKÉ BANKOVNÍ TROJKY V ČR

Petr Kursa byl v roli poradce pro management a byl pozván členem představenstva na schůzku, kde mu představil následující situaci:

SITUACE: Současné zpracování dokladů ze 190 poboček probíhá na 8 místech, do kterých jsou doklady sváženy. Přísun dokladů do center je během týdne nerovnoměrný, personál někdy není vytížen, jindy naopak pracuje přesčas, který je hrazen ve mzdě. Doklady se musí zpracovat v den, kdy jsou doručeny do center. Není možné ze smluvních důvodů odložit zpracování na další den. Současné provozní náklady zpracování jsou vysoké, po Petrovi chtěl, aby navrhnul způsob, jak tyto provozní náklady zredukovat a zároveň aby identifikoval další hlediska, které je nezbytné vyřešit zároveň s redukcí provozních nákladů.

Petr Kursa provedl analýzu současného stavu. Výsledkem bylo, že 8 zpracovatelských center kopíroval počet regionálních poboček bez hlubší analýzy, zda je to správný postup. Nikdo si neklad otázku, zda 8 center je správný počet. Regionálním pobočkám vyhovovalo mít po ruce zpracovatelské centrum, proto 190 poboček sváželo doklady právě sem. Zároveň bylo v bance zaváděno internetového bankovnictví, které umožňovalo zadávat příkazy elektronicky z domu, popř. kanceláře, bez nutnosti návštěvy pobočky, jako dosud.

Petr Kursa identifikoval 2 hlavní hlediska - (1) provozní model zpracování, a (2) změna obchodních podmínek, zejména poplatků, které je nutné rozpracovat v návrhu.

Provozní model: Petr Kursa navrhl centralizaci zpracování z 8 míst do pouze 2 zpracovatelských center. Propočet denní zátěže zpracování na počet lidí ve 2 centrech indikoval okamžitou úsporu 40% personálu. Centralizace do pouze jednoho místa by posunula úspory ještě dál. Ale návrh zahrnoval 2 centra, které jsou vůči sobě záložní v případě disaster-recovery plánu.

Obchodní podmínky: Petr Kursa doporučil v návrhu, aby se poplatky za zpracování dokladů lišily podle kanálu, ve kterém je klient zadal, tj. pobočka, telefon, internet. Rozdíly poplatků podle kanálů byly symbolické, naopak poplatky v přímých kanálech byly nižší než současné poplatky na pobočce.

Petr Kursa s návrhem seznámil člena představenstva, který návrh potvrdil a odsouhlasil realizaci. Výsledný návrh byl prezentován zástupcům zpracovatelských center a pobočkové sítě. Obratem se objevily hlasy, že banka takto přijde o konkurenční výhodu, kontakt s klienty, otočí se k nim zády, odejdou do jiné banky apod. Do návrhu Petr Kursa přidal i vzorové otázky a odpovědi, jak na podobné dotazy reagovat. Návrh nakonec stanovil datum realizace, ke kterému proběhne překlopení zpracování z 8 míst do 2 center, tzv. Den D. Petr Kursa do návrhu přidal celkový komunikační plán, který úkoloval manažery ve zpracování a v pobočkové síti, aby se změnou a datem změny seznámili své podřízené a klienty.

Petr Kursa byl dále zodpovědný za realizaci návrh a za fázi překlopení, tzn. řídit rozběhovou fázi po Dni D. Během realizace pobočkoví ředitelé nezaznamenali negativní reakci klientů na změnu poplatků, klienti se nebránili používání internetového bankovnictví, naopak chtěli, aby jejich bankovní poradce s nimi udělal první kroky na pobočce. Problém naopak byl s několika pracovníky v rušených centrech, kteří tzv. hodili marod, aby takto blokovali změnu, popř. působili kapacitní problémy při zpracování. Nakonec se jednalo o 3 pracovníky, kteří si to po pár dnech rozmysleli. Byla zavedena finanční motivace personálu v 6 rušených centrech, aby zůstali do posledního dne, protože, jak bylo uvedeno, doklady nemohly zůstat nezpracované/odložené. Zároveň byl zahájen nábor a školení pracovníků, kteří budou pracovat ve 2 zbylých centrech.

Ode Dne D byly doklady zpracovány ve dvou centrech s novými posilami, předchozí den bylo vše zpracováno v modelu 8 center. Centralizace z 8 center do 2 center prokázala úsporu 40% personálu. Logistické náklady poklesly, protože bylo zredukováno 6 doručovacích míst. Změno obchodní politiky a nastavení poplatků za použitý kanál podání, došlo k dalšímu poklesu fyzických dokladů. To se projevilo dalším úbytkem personálu ve 2 zpracovatelských centrech. Nikoliv vynuceným snižováním stavů, ale nenahrazením pracovníků, kteří během roku sami odešli, popř. odešli do důchodu. Fáze překlopení trvala 2 měsíce po Dni D, Petr Kursa poté projekt ukončil a vedení přešlo liniovým manažerům.

Poučení: Změna provozního modelu není ve společnosti samostatná "věc", protože jde o back-office, a kterou nikdo pořádně nevidí. Naopak taková změna má dopad do obchodních aktivit a do financí. Je proto nutné změnu provozu, projednat s front-office, v tomto případě s pobočkovou sítí, a spočítat business case potvrzený finančním ředitelem. Samotná správná komunikace změny do společnosti k vlastním zaměstnancům a směrem ke klientům, tzn. jak dobře prodám současné změny a získám vlastní zaměstnance a klienty na svou stranu, je alfa-omega úspěchu takového projektu a musí být jeh nedílnou součástí.

Projekt nástupnictví v české firmě

Česká firma – právní kancelář s pobočkami v zahraničí

Situace a problém: Firma řešila ústup majitelů z operativního řízení firmy a vytvoření fungujícího managementu

Změnový manažer a jeho role: Radka Šušková

Trvání projektu: 2 roky a trvá doposud

Řešení:

• Tvorba dlouhodobé strategie firmy
• Změna konceptu řízení firmy
• Vybudování managementu firmy
• Vtažení zaměstnanců do strategických cílů firmy
• Nastavení procesního řízení firmy

Výsledek: Transformace probíhá dle vytýčených cílů, v současnosti jsou majitelé v úrovní strategického řízení společnosti a do výkonného řízení firmy vtáhli další zaměstnance. Nastavené procesní řízení je funkční a firma naplňuje strategické cíle. 

Záchrana společnosti ALFITRA a.s. (2010)

Zpracoval Jiří Šmíd

ALFITRA a.s. byla dopravní firma působící na stavbě dálnice D47. Provozovala asi 20 vozidel, kterými se přepravovala zemina, beton k finišerům, dělníci nebo voda pro všechny pracovní čety na úseku.

Firmě výrazně spadly tržby. Neměla hotovost. Hrozilo ukončení činnosti. Stavební firmy, které si objednávaly dopravu, přestávaly komunikovat, vytýkaly nespolehlivost, stěžovaly si na chování řidičů a poptávaly auta jiných firem.

Interim manažer Jiří Šmíd nastoupil na pozici vedoucího střediska. Zjistil, že fungování je nastaveno tak, aby to vyhovovalo zejména řidičům. Vozidla parkovala až 15 km od stavby. Řidiči si klidně i více než jednou za směnu odjeli na základnu natankovat, pro limonádu, na kávu atd. Pokud nahlásili defekt, mohli odjet do 20 km vzdáleného pneuservisu.

Bylo třeba přesvědčit partnery ve stavebních firmách, že ALFITRA se mění. To znamenalo, že auta ráno přesně v 7:00 stojí pod bagrem, oběd netrvá dvě hodiny a řidič bez komentáře splní pokyny mistra stavby. Auta začala parkovat na hlídaném parkovišti přímo na stavbě, byl zajištěn rozvoz nafty až k autům a ALFITRA začala dodávat naftu i jiným firmám působícím na stavbě. Při tankování vozidel za přítomnosti vedoucího střediska klesla spotřeba nafty u některých aut i o 15 %. Po zavedení pravidla, že řidič musí vyměnit rezervu ručně na stavbě, spadl počet defektů ze tří týdně na dva za kvartál plného provozu všech aut.

Jakmile si vedoucí staveb ověřili, že se ALFITRA mění k lepšímu, začali s interim manažerem komunikovat i o jiných problémech. Číslo vedoucího střediska ALFITRA se tak stalo telefonem „první pomoci“. A zákazníci si toho vážili.

S řidiči ALFITRA to nebylo jednoduché. Dva museli odejít. Odpor ze strany zbývajících řidičů se výrazně zmenšil, když zjistili, že interim manažer je schopný sednout do náklaďáku, vyjet na trasu a ověřit si skutečný stav věci.

Výrazné zlepšení hospodářských výsledků se projevilo už ve druhém měsíci působení interim manažera. Na stavbě dálnice působila ALFITRA nejen do konce hlavních stavebních prací, ale jako nejspolehlivější dopravce získala zakázku na zajištění podpory při následných dokončovacích pracích.

Změna v procesu řízení zakázek ve výrobní společnosti v oblasti automotive

Česká společnost - výrobce kovových komponentů pro automotive, Tier1, Tier2

Situace a problém: Společnost pokrývá pět pilířů své výrobní kapacity. Lisování, svařování, galvanika, montáž a výroba nástrojů pro lisování. Firma v průběhu tří let vyrostla na dvojnásobek obratu, avšak tomuto navýšení nepřizpůsobila společnost změnu firemní kultury, personální obsazenosti a hlavně změnu v procesu řízení zakázek včetně zodpovědností a náplní práce jednotlivých. Projektový manažeři/obchodníci ztráceli osobní vztah se zákazníky a hlavně ztráceli důvěru ve včasně zaslanou nabídku s tržní cenovou kalkulací. Důsledkem toho společnost čelila snižování úspěšnosti vyhraných zakázek a tím snižování objemu zakázek do výroby.

Změnový manažer a jeho role: Kamil Komenda, Interim manager

Trvání projektu: 1 rok

Řešení:

• Nastavení nového modelu procesního řízení zakázek od vstupu do systému až po její expiraci
• S tím související nově nastavené personální obsazení s nastavením jasně definovaných odpovědností
• Nastavení procesního řízení zakázek v informačním systému společnosti včetně navazujících výstupů, ticketů na jednotlivé oddělení a zodpovědné pracovníky s předem definovanými časy pro zpracování jednotlivých zadání a cílů vycházejících z nastaveného procesu
• Vytvoření komunikačního modelu pro tok vnitrofiremních informací napříč jednotlivý oddělení
• Aktualizace nových marketingových prezentací

Výsledek: Zavedená změna v procesu řízení zakázek dosáhla vytýčených cílů. Díky změně si jednotlivý zaměstnanci v zadaném procesu našli časové a znalostní rezervy, které se promítly do rychlosti a zkvalitnění nabídek. Výsledkem je nárust včas odeslaných nabídek zákazníkem definovaném čase. Zkvalitnění nabídky z pohledu správného výběru výrobního postupu. Dosažení konkurenčních, tržních cenových kalkulací díky aktualizaci vstupů. Dalším výsledkem je vytvoření časového fondu pro samotné projektové manažery/obchodníky, kteří opět nastartovali vytváření vztahu se stávajícími zákazníky a hlavně začali hledat nové akvizice. Společnost u nově získaných zakázek dosahuje větší ziskovosti.

Projekt revitalizace SME podniku AWELD (2011-2012; kontrolní revize 2016)

Aktivně působící interim manažeři – členové CAIM: Petr Karásek, částečně Jaroslav Vojtěchovský

Klíčová slova: strojírenství, zakázková a projektová výroba, malá firma, růst z garážové firmy, nástupnictví, revitalizace, strategie, procesy, plánování výroby, ekonomické řízení, personalistika, strategie, expanze do Ruska, nákup, logistika …

Výrobní společnost AWELD je zaměřená na zakázkovou výrobu strojů pro cihlářský a stavební průmysl a jejich servis. Jde o typický příklad podniku SME, založený v 90. letech v malé dílně dvěma techniky, který se dostal po období růstu z důvodu vnějších příčin (všeobecná krize stavebnictví) i z důvodu vnitřních příčin do fáze poklesu a stagnace. Revitalizační projekt spočíval v přípravě nové strategie, nastavení pravidel řízení a procesů běžných v zavedených větších firmách, ekonomického řízení, změny v organizaci a plánování výroby, zavedení systému řízení jakosti, nastavení mzdově motivačního systému apod.

Výsledkem revitalizace bylo zvýšení zisku, výrazné zvýšení produktivity práce o 45 %, měřitelné zlepšení kvality a docílení dodržování termínů zakázek. Po skončení ca 2 letého revitalizačního projektu se tento podnik dále rozvíjel, a to i založením výrobní pobočky v Rusku. Došlo ke konsolidaci majetkové struktury na jednoho majitele, který řízeně připravuje proces předání svým potomkům.

Projekt revitalizace řídil člen CAIM Petr Karásek. I po skončení projektu se na něj majitel obrací v různých strategických i organizačních otázkách a po ca 4 letech požádal o provedení následné analýzy toho, jak se společnost vyvíjí. K této analýze byl přizván i další člen CAIM Jaroslav Vojtěchovský, který se specificky zaměřil na oblast nákupu a logistiky.

Transformace nejlepšího českého vinného baru

Společnost Vinograf, provozovatel dvou vinných barů v Praze; bar na Senovážném je hodnocen jako nejlepší vinný bar v Česku a mezi Top 15 v Evropě (Gastronomie)

Situace a problém: Vinograf se zrodil jako dítě vinařských nadšenců, po letech rychlého růstu bylo potřeba firmu lépe strukturovat. Investoři pověřili interim manažera zpracováním diagnostiky firmy a návrhem řešení s cílem transformovat Vinograf do funkční, transparentní a kodifikované firemní struktury, nastavit ekonomiku firmy na požadovanou návratnost a připravit Vinograf na expanzi.

Změnový manažer a jeho role: Petr Ševčík, Autor transformačního projektu a mentor managementu

Trvání projektu: 4 měsíce

Řešení:

• Zpracování mise, vize a strategie rozvoje společnosti, analýza hospodaření, nová firemní struktura s jasnými zodpovědnostmi, nastavení reportingu a controllingu, příprava marketingového plánu a rozpočtu, kodifikace zákaznické zkušenosti hosta, pravidla pro rozsah a velikost sortimentu, tvorba strukturovaných pravidel odměňování, benefitů a výkonnostních bonusů, průběžné předávání know-how výkonnému řediteli.

Výsledek: Zásadní část transformace byla dokončena, do rozvoje Vinografu následně dramaticky zasáhly kovidové restrikce.

Interim personální ředitel na Maledivách (2015)

Zpracoval Ján Dolejš

Resort Velaa Private Island dokončený v roce 2013 se nachází na ostrově v atolu Noonu severně od Malé, přibližně 45 minut letu hydroplánem. Vybudoval jej Jiří Šmejc. Na ostrově jsou prostorné vily s bazénem, golfová akademie s několika jamkami a simulátorem. Na relaxování slouží lázně My Blend by Clarins. Gurmánské prožitky zajistí tři restaurace. O pohodlí hostů se stará personál o počtu skoro 400 osob z 25 zemí světa. Ostrov je samostatná jednotka s vlastním energetickým zdrojem. Personál je ubytován na ostrově.

Ján Dolejš, člen CAIM nastoupil 1.1.2015 jako interim personální ředitel a člen top managementu na období jednoho roku. Resort byl už rok v provozu pro hosty a bylo potřeba „vyladit“ provoz z hlediska personálního řízení. To zahrnovalo kontrolu a aktualizaci pracovně právních dokumentů všech zaměstnanců, vytvoření programu interního školení, aktualizaci a doplnění SOPs (Standard Operation Processes) a vylepšení náborového procesu. Kromě toho měl personální ředitel na starosti kontakty s imigračním úřadem, zastupování ostrova směrem ke komunitě žijící na vedlejším ostrově a se zástupci státní moci. K denní operativě patřilo zajištění ubytování a dopravy pro zaměstnance, mimopracovní aktivity, úklid ubytovny pro zaměstnance včetně okolního prostoru.

Pro představu, jak v tomto místě například funguje doprava. Je možné cestovat do hlavního města (vzdálenost jako Brno – Praha) hydroplánem za 45 minut, motorovým člunem za 4 hodiny, nebo lodí za 10 hodin přes noc. Vše za předpokladu dobrého počasí, jinak se stalo, že zaměstnanec měl odejet na jeden den, ale a vrátil se za tři. Na tmelení týmu sloužilo organizování zábavy a výletů na okolní obydlené ostrovy. Samozřejmostí bylo měsíční vyhlašování nejlepších pracovníků v různých kategoriích a společná oslava narozenin.

Jaká je hlavní zkušenost z této mise? Ján Dolejš k tomu říká: „Uvědomil jsem si, jak jsme my lidé rozdílní, to ale neznamená lepší nebo horší. Naučil jsem se vše ověřovat a všem vysvětlovat pro mne i naprosto samozřejmé věci. Řadoví pracovníci mají z manažera velký respekt a často odkývnou vše, než by přiznali, že vůbec neví, co po nich chcete. S ohledem na to je třeba upravit i způsob jednání podle toho, z jaké kultury protějšek pochází. Na druhé straně jsou univerzální témata, která otevírají dveře – téma rodiny, dětí, pro většinu chlapů fotbal, kriket pro Nepálce, Indy a Bangladéšany.

A to hlavní, co jsem si odnesl - potvrzení faktu, jak si v Česku nádherně žijeme.“

Zajištění včasnosti dodávek pro klíčového zákazníka

Česká strojírenská společnost působící v zakázkové výrobě středně těžkého strojírenství (300-400M CZK ročních tržeb)

Situace a problém: Firma vyrábí dle podkladů zákazníka (build to print) svařence určené pro provoz v náročných podmínkách, průběžná doba výroby zakázky v průměru 3 měsíce. Většina zákazníků je ze zahraničí, majoritní zákazník, jehož trh zažíval boom, měl cca 85% podíl. Dodávková spolehlivost byla velmi nízká, zpoždění dodávek v řádu týdnů až měsíců bylo běžné. Majoritní zákazník hrozil stažením všech objednávek a ukončením spolupráce, vzhledem k nízké reakci firmy tento záměr těsně před zahájením změnového projektu potvrdil.

Změnový manažer a jeho role: David Kozel, Ředitel výroby s plnou zodpovědností za výrobu a plnění termínů zakázek

Trvání projektu: 8 měsíců

Řešení:

• Okamžité důsledná eliminace prostojů způsobených lidským faktorem
• Organizační restrukturalizace výroby, rozdělení na více menších autonomních středisek
• Zavedení denního sledování plnění jednotlivých pracovníků
• Zavádění 5S (zavedeno do úrovně 3S)
• Změna principu plánování, zavedení denních operativních plánů na stroje s pravidelným vyhodnocením. Postupné zavádění fixních týdenních plánů
• Zavedení KPI a navázání na motivační složku vedoucích výrobních středisek

Výsledek: Zákazník na základě představeného akčního plánu pozdržel ukončování spolupráce, následně na základě plnění kroků a jejich pozitivnímu dopadu do plnění termínů zakázek potvrdil další spolupráci a zaslal další významné objednávky. Skluzy ve výrobě postupně snižovány, všechny zakázky pro majoritního zákazníka byly v době ukončení projektu rozpracované na plánovaný čas bez skluzů. Postupně byly snižovány skluzy u ostatních zákazníků.

Stabilizační fáze záchrany společnosti Kovosvit MAS Sezimovo Ústí (8-9/2016)

Aktivně působící interim manažeři – členové CAIM: Petr Karásek, Ladislav Musil, Václav Korcan, Ján Dolejš

Klíčová slova: výroba strojů, předúpadkový stav, krátkodobé krizové řízení, okamžitá záchranná opatření, ekonomika a finance, personalistika, odbory, dodavatelé a věřitelé, obchodní partneři …

Společnost Kovosvit MAS se dostala v průběhu srpna 2016 do kritických obtíží, představenstvo i vrcholový management přestaly fungovat, zaměstnancům nebyla vyplacena mzda, řada dodavatelů, kterým nebyly dlouhodobě placeny dodávky, přestala dodávat, a dokonce firma čelila insolvenčnímu návrhu. Celkově se společnost v tomto období nacházela v chaosu. Poradenská firma na základě zadání majitele a bank hledala nového majitele – investora.

Tým krizových manažerů členů CAIM – Petr Karásek, Ján Dolejš, Václav Korcan a Ladislav Musil začal koordinovat činnost firmy (personalistika, obchod, ekonomika, finance, plánování, výroba …) a ve spolupráci s dalšími subjekty pomohl zabránit fatálnímu vývoji situace. Firma nepřerušila výrobu, a tak bylo umožněno, aby za několik týdnů převzal vlastnická práva na společnost Kovosvit nový investor, vybraný poradenskou společností.

Společně byla mezitím připravena i prvotní analýza situace ve firmě včetně rozboru některých kořenových příčin, které vedly ke vzniku problémů, do kterých se společnost za poslední měsíce a roky dostala, a to včetně prvotních návrhů principů restrukturalizačního postupu.

Nastavení procesního řízení v rostoucí firmě

Česká firma v oblasti potravinářství a restaurační provoz

Situace a problém: Firma byla tři roky na trhu a vyráběli speciální cukrářské výrobky z čerstvého ovoce. Prodávali jak jednotlivcům, tak i menším odběratelům v lokalitě výroby. Neměli nastaveno žádné finanční řízení ani strategii růstu v dalších letech a cítili, že se nehnou z místa, když nezačnou firmu řídit systematicky.  Neměli vyřešeno personální zajištění a zastupitelnost. Role majitelů byly nejasně rozděleny.

Změnový manažer a jeho role: Radka Šušková

Trvání projektu: 2 roky

Řešení:

• Nastavení obchodní strategie a podložení finančním plánem
• Vytvoření nástrojů pro sledování a vyhodnocování obchodního plánu
• Vytvoření nástroje pro sledování ziskovosti v produktech
• Nastavení systému pravidelných porad k řízení lepší organizace práce
• Zajištění dotace na expertní práci v oblasti marketingu
• Připraven dlouhodobý personální plán
• Rozšíření nabídky o další formy prodeje - festivalový prodej a další
• Optimalizace procesu s cílem zvýšení ziskovosti zakázek
• Nastavení HR procesu s důrazem na adaptaci

Výsledek: Transformace dosáhla vytýčených cílů. Firma rozšířila své výrobní prostory, nabrala nové kvalifikované zaměstnance, majitelé si přerozdělili kompetence a předali velkou část operativy, aby se mohli věnovat obchodu a vývoji nových produktů.

Převzetí role finančního managera a uzavření výrobního závodu Baxter / Gambro (2017)

Zpracoval Dalibor Petrů

Gambro Czech Republic patřila do skupiny, která vyrábí a prodává výrobky pomáhající zachraňovat životy lidí trpících hemofilií, poruchami imunitního systému, onemocněním ledvin a životy zraněných osob.

Vrcholový management skupiny Baxter / Gambro rozhodl u uzavření závodu v Přerově a bylo nutné řídit proces uzavírání a likvidace společnosti, protože finanční ředitel odešel a řádně svoji agendu ani nepředal. Závod měl až do data ukončení naplno pracovat, a proto informace o uzavření byla velmi důvěrná.

Hlavním úkolem interim manažera, kterým byl Dalibor Petrů – člen CAIM, bylo zajistit finanční řízení společnosti před vstupem do likvidace, a v souvislosti s likvidací a zajistit také mimořádný audit ke dni předcházejícímu dnu vstupu do likvidace. Bylo potřeba řídit přípravu uzavření společnosti po právní stránce (příprava likvidace právní entity, ukončení pracovních smluv se zaměstnanci atd.) s právními zástupci společnosti a s likvidátorem. Mimoto také zajišťoval běžný finanční chod.

Všechny přípravy na uzavření společnosti bylo třeba provádět v důvěrnosti a zainteresován byly jen 2 osoby. Před příchodem IM nebyl sestaven žádný plán, co, kdy, jak, kdo bude dělat, nebyl sestaven ani finanční plán zohledňující ukončení výroby, uzavření a likvidaci společnosti. Plánované uzavření a likvidace společnosti nebyla konzultována s právníky, auditory a daňovými poradci.

Interim manažer úspěšně převzal pozici Finančního ředitele, sestavil likvidační plán spolu s finančním plánem, který byl schválen managementem skupiny a který byl pak úspěšně realizován. Rozhodnutí o ukončení činnosti se podařilo utajit až do plánovaného data oznámení a společnost do tohoto data také plně vyráběla, přičemž se IM podařilo stabilizovat i klíčové zaměstnance z finančního oddělení pro celý proces uzavírání i následné právní likvidace. Většina hmotného majetku společnosti (cca 300 MCZK) a všechny použitelné zásoby (cca 120 MCZK) byly prodány nebo zlikvidovány, prostory společnosti byly vyklizeny a vyčištěny mezi dnem ukončení výroby a dnem předcházejícímu vstupu do likvidace a byly bez připomínek předány zpět pronajímateli. Byl proveden audit mimořádné účetní závěrky ke dni předcházejícímu vstupu do likvidace a připraveno daňové přiznání, obojí bez významných problémů. V souladu s likvidačním plánem byl podnik připravený na předání všech finančních funkcí likvidátorovi a externí účetní firmě. Podařilo se plně dodržet časový harmonogram likvidačního plánu a dosáhnout úspory proti nákladům vyčísleným v původním finančním plánu.

Snížení zmetkovitosti

Nadnárodní Tier 1 výrobce interiérových, zejména bezpečnostních dílů s pobočkou v ČR (Vstřikování plastů a montáž komponent, odvětví 100% automobilový průmysl)

Situace a problém: Dodavatel Tier 1 a Tier 2, v daném případě se jedná o dodávání podsestav ovládání stěračů a cyklovače odstřikování z pozice Tier 1 do k OEM Toyota a dále ovládání SOS ve střeše vozu z pozice Tier 2 až k OEM Ford. Vysoká interní zmetkovitost vypadávání kuliček a pružin z ovládání cyklovače a zákaznická reklamace v důsledku nemožnosti funkčního připojení konektoru SOS tlačítka na přivolání linky 112. Výsledek analýzy kořenové příčiny: u ovládání cyklovače zadrhnutí pružiny při strojní montáži a u ovládání SOS tlačítka vyhnutí pinů u konektoru.

Změnový manažer a jeho role: René Skýpala, Interim manažer a školitel

Týden školení procesních inženýrů, výrobních manažerů a inženýrů kvality, následná implementace 2-3 týdny.

Řešení:

• Školení metodiky aktuálního vydání FMEA, nalezení kořenových příčin oproti mylným původním předpokladům, implementace metodiky za účelem jednak řešení aktuálních vad a zejména zamezení dalších potenciálních vad a následků v budoucnu.

Výsledek: Snížení interní zmetkovitosti o eliminaci nejčetnější vady dle Pareto analýzy a zamezení recidivy reklamované vady od zákazníka. Zavedení nové metodiky do praxe pro další výrobky.

Analýza a náprava procesů celoškolských a rektorátních pracovišť Mendelovy univerzity v Brně (1-9/2018)

Aktivně působící interim manažeři – členové CAIM: Petr Karásek, Radka Šušková, Ladislav Musil, Václav Korcan, Radek Řechka

Klíčová slova: restrukturalizace organizace a procesů, veřejná univerzita, akademické prostředí, školní hospodářské statky, personalistika, nastavení procesů, controlling, ICT, strategie komunikace, consulting, mentoring …

S nástupem nové rektorky přišel požadavek na realizaci komplexní analýzy rektorátu a rektorátem řízených pracovišť – včetně 2 školních statků. Rektorka hledala způsob, jak v konzervativním prostředí univerzity provést důkladnou analýzu, jejíž výsledkem by byl návrh efektivnějšího vnitřního uspořádání rektorátních pracovišť s popisem zodpovědností pracovníků, kteří budou jednotlivá pracoviště řídit. Jejím hlavním argumentem, proč si pro tuto činnost vybrala interim manažery, byla jejich zkušenost s řízením reálných firem, tedy prostředí zcela odlišného od akademického světa. Právě tuto zkušenost chtěla využít a podívat se na procesy rektorátních pracovišť optikou řízení procesů v běžné firmě, která je zdravě nastavena a generuje zisk. Očekávala tak aplikaci prvků firemního řízení na MENDELU, které by pomohly zprůhlednit systém řízení a vnést racionalizaci.

Byl sestaven tým interim manažerů členů CAIM – Petr Karásek, Václav Korcan, Radka Šušková, Ladislav Musil a Radek Řechka, a ten začal mapovat procesy, kterými byla rektorátní pracoviště řízena. Analýza se týkala řízení personalistiky, ekonomiky a správy majetku, kvality, komunikace a vnějších vztahů, ICT apod. Součástí bylo zhodnocení nastavení hlavních řídících procesů, interních služeb, vnitřní organizace, ICT, řízení projektů. Bylo monitorováno i manažerské řízení rektorátu z hlediska organizování, vedení, plánování, kontroly a práce s lidmi.

V průběhu projektu byla takto zrealizována i analýza na Školním lesním podniku Masarykův les Křtiny a Školním zemědělském podniku Žabčice. Výsledkem byla navržená a doporučená opatření a změny směřující k modernizaci těchto pracovišť. Součástí návrhů bylo také nové procesní schéma, které odráželo potřeby odpovídající řízení moderní univerzity a reflektující současné nároky na ni. Na nově vznikajícím oddělení Řízení lidských zdrojů byla připravena adaptace pro manažera, který na tuto nově zřízenou pozici nastupoval.

S výsledky práce týmu byla rektorka i její nejbližší spolupracovníci spokojeni a naplnilo to jejich hlavní očekávání. Byl ukázán současný obraz řízení rektorátu a designován možný obraz budoucí, který by univerzitu posunul v řízení a fungování dále a pomohl budovat moderní akademické prostředí odpovídající 21. století. Realizace navržených opatření už byla plně v kompetenci vedení univerzity. V akademickém prostředí, kde je třeba pro každé zásadnější opatření získat souhlas akademických senátů univerzity i jednotlivých fakult a školských ústavů (složených z profesorů, ale i studentů), správních rad školy i obou školních statků (ve kterých zasedají mj. externisté z různých institucí), odborové organizace, v některých případech i Ministerstva školství, není pro první ženu rektorku v čele této univerzity rozhodně jednoduchá situace. Výsledek bude zřejmý po skončení jejího mandátu.

Roll-out konceptu

Retail – hypermarkety (Obrat v řádech mld EUR)

Situace a problém: Fyzicky  probíhala výstavba centrálního skladu ČR, firma nebyla schopná vypracovat použitelný koncept procesů pro implementaci.

Změnový manažer a jeho role: Michal Olexa, Vedoucí oddělení expanze FI/CO za CEE region

Řešení:

• Využití nástrojů BPM (business proces modelling), definování struktury a návaznosti procesů pro potřeby projektu
• Navázání procesů na organizační strukturu > stanovení náplně práce pro jednotlivé pozice a jejich zaškolení
• Navázání procesů na ERP, definování požadavků pro implementaci a testování

Výsledek: Rozšíření modelu i na ostatní činnosti firmy, vypracování roll out konceptu procesů do jednotlivých zemí expanze. Významné urychlení expanze a standardizace procesů v rámci holdingu. Efektivnější sdílení know how napříč holdingem, schopnost realizovat pilotní projekty v různých zemích pro celý holding.

Projekt Analýza funkčnosti organizační struktury ve společnosti Schindler CZ 2019)

Zpracoval Tomáš Krýsl

Schindler CZ, a. s. je dceřinou společností mezinárodního koncernu Schindler, který je předním světovým dodavatelem výtahů, eskalátorů a souvisejících služeb. Řešení značky Schindler v oblasti mobility přepraví denně po celém světě více než jednu miliardu osob. Schindler CZ, a. s. působí na českém trhu od roku 1993. Po celou dobu svého působení patří k lídrům v rámci oboru, a to nejen v dodávkách výtahů a eskalátorů, ale i v jejich následném servisu. V červnu 2004 koupil Schindler CZ, a. s. společnost Výtahy Olomouc, s.r.o. (později Schindler Moravia, s. r. o.)., která se v roce 2010 plně začlenila do společnosti Schindler CZ. V roce 2005 se firma Schindler CZ, stala 100 % vlastníkem firmy Eletec výtahy, i ta se následně v roce 2007 právně sloučila s firmou Schindler CZ.

Z výše uvedeného vyplývá, že společnost na českém trhu nerostla organicky, ale díky akvizicím. V takové situaci je vždy nejnáročnější začlenění nově nakoupené společnosti do stávající korporátní struktury, adaptace procesů, a hlavně nových zaměstnanců. Lokální management společnosti si toho byl vědom, ale díky výraznému růstu v posledních letech a nedostatku lidských zdrojů, bylo pro manažerský tým velmi složité tuto situaci systémově uchopit a hlavně změnit. Díky tomu požádali experty Tomáše Krýsla a Jána Dolejše, členy CAIM, o analýzu funkčnosti jejich organizační struktury jak ve srovnání ČR a SR (společnost řídí z Prahy oba trhy), tak i o porovnání centrály a poboček.

Tomáš Krýsl s Jánem Dolejšem realizovali analýzu měkkých dat formou rozhovorů s klíčovými lidmi a pro tvrdá data použili veškeré dostupné reporty z informačního systému, směrnice, HR platformu a další materiály. Základem doporučení byl systémový pohled na fungování struktury v ČR a SR, srovnání aktivit a funkcí v obou strukturách a vyhodnocení efektivity s důrazem na eliminaci duplicitních procesů. Navržená opatření se týkala nejen vyladění organizační struktury, ale zároveň identifikace procesů, které je potřeba pro lepší efektivitu změnit. Součástí doporučení bylo i jak, kdy a kým změnu provést. Doporučení expertů CAIM se shodovala s následným pohledem mateřské společnosti Schindler ze Švýcarska, která tím potvrdila správnost návrhů expertů z CAIM.

Tento projekt byl spíše konzultantského charakteru, kdy členové CAIM doporučení přímo neimplementují a je důkazem šíře záběrů a schopností jednotlivých specialistů CAIM a jejich týmové spolupráce.

Výměna dodavatele

PLASTIKA a.s. (Vstřikování a povrchová úprava plastů, převažujícím odvětvím je automobilový průmysl)

Situace a problém: Dodavatel Tier 1 a Tier 2, v daném případě se jednalo o dodávání podsestav palivové soustavy z pozice Tier 2 do TI Automotive, OEM AUDI. Reklamace praskání kaleného šroubu pevně spojeného s podložkou pevným spojem, šroub byl obalen pryží. Reklamace z tzv. nultého kilometru od konečného výrobce OEM: AUDI. Funkce sestavy: tlumící / těsnící silenblok v palivové soustavě. Výsledek analýzy kořenové příčiny: nedostatečné kalení šroubu a nedodržené materiálové složení šroubu.

Změnový manažer a jeho role: René Skýpala, Ředitel logistiky a nákupu

Trvání projektu: 10 let, konkrétní projekt trval 5 let, konkrétní reklamační řízení trvalo 2 měsíce

Řešení:

• Procesní audit v turecké kalírně a u dodavatele šroubu. Zavedeno třídění, následně výměna dodavatele kalení.

Výsledek: Po zajištění třídění a osobního dohledu na dodržování technologických předpisů v turecké kalírně nedošlo k opakovanému průniku vadných dílů, posléze byl dodavatel kalení vyměněn jiným způsobilým dodavatelem. Dosáhnuta stabilizace a kontinuita dodávek.

VELOBEL – generační výměna pod vedením interim manažera (2019-2020)

Zpracoval Tomáš Pastrňák

Společnost VELOBEL je druhou nejstarší firmou na Jesenicku. Od svého založení v roce 1920 do dnešních dní se firma věnuje výrobě cyklo komponentů jako jsou řídítka, sedlovky, blatníky, nosiče. Největším odběratelem je dnes světový lídr oboru společnost SHIMANO, pro kterou společnost dodává komponenty hlavně pro elektro bicykly. V roce 2018 se manželé Kužmovi, kteří fabriku vlastnili od roku 1997, rozhodli odejít do důchodu. V rodině chyběl nástupce, který by firmu dále řídil. Rozhodli se tedy raději firmu prodat.

Investiční společnost, která do společnosti vstoupila, najala na proces změny interim manažera. Úkol zněl: převzít firmu a připravit střednědobý business plán dalšího rozvoje společnosti, přičemž cílem je vybudovat z VELOBELU předního evropského producenta cyklo komponentů. Dva noví IM převzali firmu po majiteli, který všechna rozhodnutí dělal sám a věděl o každém šroubku ve firmě.  IM převzali ihned po vstupu do společnosti strategické řízení, finanční řízení a obchod. Řízení provozu firmy nechali na 6 měsíců ještě na původním majiteli. Výborný tah. Vznikl prostor několik měsíců sledovat práci zkušeného manažera, který firmu řídil 23 let. Byl čas firmu poznat, seznámit se s kulturou, pracovníky a v klidu, bez časového tlaku připravovat strategii na dalších pět let. Firma v roce 2019 dosáhla historicky nejlepších výsledků hospodaření.

Od ledna 2020 převzal řízení ve firmě IM Tomáš Pastrňák, člen CAIM na 100%. Nastavil se nové principy řízení. Zachovalo se vše dobré, co u předchozího ředitele a majitele fungovalo, provedla se však řada změn. Začal více delegovat a předávat zodpovědnost na střední výkonný management. Přepracovaly se kalkulace výroby a zahájila se implementace nového účetního a informačního systému. IM viděl obrovský potenciál, který nebyl posledních pár let ve firmě využíván. Viděl spoustu možných zlepšení, možností pro rozvoj výroby, její automatizaci a zvýšení efektivity. Viděl firmu jiným pohledem – což je obrovská výhoda nezávislého interim managementu.

Na jaře 2020 přišel COVID 19 - nečekán, nezván. I ve stabilní a fungující firmě zavládla krize. Odběratelé odložili objednávky, největší obchodní partner se potýkal s problémem výpadku polských zaměstnanců ve své výrobě. Měl co dělat, ale neměl kým. Dodavatelé nevěděli, zda budou schopni dodat požadované materiály. Zaměstnanci se báli, nevěděli, co bude doma, co bude v práci. Zkušenosti IM z krizového řízení se nyní náramně hodily. Rychle byl připraven akční krizový plán, sestaven krizový tým. Byly upraveny plány výroby a prodeje, protože výpadek deseti zkušených zahraničních pracovníků výrazně narušil původní plány výroby. Rok 2020 bude z hlediska hospodářských výsledků asi nejhorším za poslední období. Tříměsíční výpadek a významný pokles výkonů firma do konce roku již nedožene. Firma se přesto významně posunula vpřed. Podařilo se to díky tomu, že byl připraven strategický plán řešení situace, management se nezalekl příchodu krize, jednal rychle a efektivně, lidé nezůstali doma, naopak týmy zůstaly pohromadě, dotahovaly se resty. Podnik byl před krizí už docela zdravou firmou, krize ji sice oslabila, ale nezabila. Volný čas se nepromrhal, ale investoval se do oprav, údržby, zlepšení procesu výroby, IM nezastavil naplánované investice a opravy, naopak získal finance z programu COVID II. A hlavně - komunikovalo se, komunikovalo se a komunikovalo !!!

IM zvládl generační obměnu i následnou krizi. Díky předchozí důkladné analýze ve firmě věděl, co dělat. Co firmu posune kupředu, co ji naopak může oslabit. Firma přežila další dvě významné milníky své existence - změnu vlastníka i Covid. Interim manažeři neřídí firmy pocitem. Řídí je s citem a podle předem připravené strategie. Proto jsou často za velice krátký čas úspěšní. I ve Velobelu se ukázalo, jak byl příchod IM pro firmu důležitý. 

Zavedení transparentnosti a důvěryhodnosti manažerského reportingu v retailové společnosti

Česká společnost podnikající v oblasti módního průmyslu. Aktivity společnosti zahrnují vývoj a návrhy kolekce oblečení, nákup materiálu, technologii výroby, skladování a prodej jak v rámci maloobchodu, velkoobchodu tak franšízovým partnerům. (Společnost holdingového typu s prodejem v CZ, SK, Litvě, Lotyšsku, Polsku, Rusku, Bělorusku a Kazachstánu. Roční konsolidovaný obrat cca 500M CZK)

Situace a problém: Společnost neměla přehled o velikosti svého aktuálního zisku a rentabilitě. Reporting Finančního oddělení a obchodního oddělení vykazoval zásadní rozdíly. Společnost neměla přehled o budoucím vývoji svého CF a potřebě provozního kapitálu.

Změnový manažer a jeho role: Pavel Pačes, CFO s odpovědností za reporting, účetnictví a CF v rámci celého holdingu

Trvání projektu: 3 roky

Řešení:

• Zavedení pravidelných měsíčních závěrek v rámci celého holdingu (CZ, SK, LIT, LAT) – výměna nefunkčních dodavatelů účetních služeb v zahraničí, restrukturalizace finančního oddělení, zavedení jednotné účetní a reportingové metodiky
• Zlepšení komunikace s obchodním oddělení, nalezení a vysvětlení rozdílů mezi daty z účetnictví a daty spravovanými obchodním oddělením
• Nastavení transparentního plánovacího procesu – na roční bázi
• Management krátkodobých finančních forecastů
• Průběžné vyhodnocování výsledků hospodaření
• Nastavení mechanismů k řízení Cash Flow
• Auditované konsolidované výroční zprávy

Výsledek: Řízení pracovního kapitálu – zajistilo přehled, jak nastavit limity provozního financování u bank, uspořit bankovní poplatky, a dále přehled o tom, kolik volných zdrojů je možno dlouhodobě alokovat do rozšiřování prodejní sítě. Včasná znalost rentability jednotlivých prodejních kanálů a produktů – zajistila možnost dělat správná manažerská rozhodnutí – investovat do nejvíce rentabilních prodejních kanálů, nabízet produkty vytvářející největší míru ziskovosti a největší obrat. Majitelé byli pozitivně překvapeni, že problémy, které se táhly mnoho let a nebyly řešeny, je možno rychle a transparentně vyřešit.

Podnikatelský rozvod po moravsku (2019)

Zpracoval Tomáš Rybička

Firma BAST byla založena v roce 1992. Je zaměřena na komplexní CNC zpracování plechu a výrobu plechových dílů, svařování a systémy povrchových úprav. Služby a kapacity nabízela pro zákazníky z odvětví výroby kolejových vozidel, všeobecného strojírenství a elektrotechniky. Zaměstnává cca 200 pracovníků. Firma vykazovala všechny typické znaky společnosti, která postupně rostla z malé „rodinné“ firmy do současných rozměrů střední firmy. Postupně ve svých krocích nabalovala procesy, činnosti a dokumenty, které neuměla zcela efektivně řídit, a to za přímého vedení dvěma majiteli. Velké problémy začaly, když si majitelé přestali rozumět, přestali plánovat společnou budoucnost a řídili každý svou část firmy, čímž ji v podstatě roztrhli.

Po dvou velmi obchodně špatných letech 2017 a 2018 majitelé oslovili tým interim manažerů z CAIM - Tomáše Rybičku a Petra Karkovského, aby za pomoci dvou dalších kolegů připravili plynulý odchod jednoho z majitelů, zlepšili správu a procesní řízení organizace a dostali firmu z dvouleté ztráty. V lednu 2019 tým zpracoval velmi kritickou analýzu a sestavil akční plán nápravy, který ve spolupráci s managementem firmy během roku 2019 realizoval formou interim i stínového managementu.

Hlavními pilíři úspěchu celého projektu byl urychlený odchod jednoho z majitelů z exekutivní role, pomoc druhému získat úvěr na odkup obchodního podílu, což i pomohlo obnovit jejich narušené osobní vztahy. Došlo k výměně nekompetentních vedoucích včetně dosazení výkonného ředitele a oddělení výkonné a majitelské role. Dále byla definována atraktivní vize. Hlavní myšlenkou bylo „nestřílet“ po všem, co se hýbá, ale dělat pouze ty zakázky, které umí firma nejlépe a soustředit se primárně na trh kolejových vozidel, maržově zajímavější a méně náchylný na výkyvy. Nejdůležitějším ukazatelem se proto musela stát kvalita a včasnost dodávek.

Bylo nastoleno klasické finanční řízení v roli finančního business partnera, zavedeno systematické řízení rizik, které dosavadní manažer kvality „nepřežil“. V personálním řízení byla zavedena pravidelná komunikace se zaměstnanci, kteří do té doby vůbec netušili, jaké výkony firma dělá a že je již 2 roky ve ztrátě. Důraz byl kladen na odpovědnost všech zaměstnanců. Musel proběhnout kompletní reengineering plánování výroby včetně výměny hlavního plánovače a IT aplikace pro plánování. V neposlední řadě proběhla změna MTZ v plnohodnotný nákup, zodpovědný za kvalitu a včasnost dodávek a hodnotu skladu.

Výsledkem roční intenzivní mise byl téměř bezbolestný rozvod majitelů, nastolení řádu a pravidel, zlepšení obratu z 250 MCZK na 268 MCZK a překlopení z provozních ztrát let 2017 a 2018 ve výši -17 MCZK a -11 MCZK Kč na cca +10 MCZK provozního zisku. Tomáš Rybička na závěr hodnocení projektu dodává: „Každý rozvod musí být dobře připraven a trvat co nejkratší dobu, aby se nově osamostatnělí partneři mohli co nejdříve opět naplno věnovat smysluplné práci“.

Nastavení plánovacího systému pro plynulost výroby s ohledem na požadavky obchodu

Česko/americká farmaceutická společnost, zabývající se výrobou a prodejem především generických léčiv (roční obrat v řádu jednotek miliard Kč)

Situace a problém: Firma měla velké potíže v nastavení výrobního taktu, s ohledem na možnosti sedmi výrobních linek (každá na jiný typ primární výroby, stereoidy, masti, pevná léková forma a na jiný typ adjustáže), kapacitní možnosti s ohledem na povinné, ale právě na sebe nenavazující systém chemizace a čištění a požadavky obchodníků, potažmo trhu. Výsledkem byla vysoká zásoba léků s nízkým objemem prodeje, navíc mimo sezonu a nedostačující zásoby s ohledem na požadavek trhu, opět navíc s ohledem na sezonu. Výrazný tlak, až diskomfort mezi plánovacím, obchodním, nákupním a výrobním oddělením.

Změnový manažer a jeho role: Jaroslav Skoták, Projektový manager, zde přímo se specializací v rovině plánování – nákup – logistika výroba

Trvání projektu: 6  měsíců

Řešení:

• revize smluv strategického a operativního nákupu s ohledem na lead time dodavatele
• vytvoření dodacích a příjmových oken
• vytvoření časování požadavku trhu s ohledem na sezonu, lead time dodavatele, výrobní fázi prvovýroby a adjustáže, plus kontroly
• vytvoření objednávacího a výrobního flow pro plynulost výroby
• optimalizace skladových zásob surovin
• optimalizace skladových zásob léků pro prodej
• optimalizace výrobního taktu s ohledem na snížení prostojného času chemizací a čištěním, návaznou výrobou bez této skutečnosti

Výsledek: Předání do funkčního modelu, na který navazovalo zadávací a výběrové řízení dodavatele systémového demand planningu. Hodnocení obslužného personálu – známkou A (jako na VŠ A-E). Hodnocení vrcholovým managementem – známkou B

Řízení společností skupiny ZVVZ Milevsko  (2018 - 2019)

Zpracoval Ladislav Musil

Společnosti výrobně inženýrské skupiny ZVVZ Milevsko se v létě 2018 nacházely ve složité situaci. Management skupiny s významnou podporou vlastníka sice úspěšně uzavřel dlouhá jednání s novým bankovním klubem o podmínkách financování provozu skupiny, ale nepřesvědčil vlastníka o schopnosti změnit způsob vnitřního řízení skupiny a podpořit, resp. umožnit rozvoj ziskových aktivit společností skupiny. Další významnou překážkou pro další fungování byla existence významných finančních sankcí z neuzavřených velkých investičních zakázek z předchozích let.

Z uvedených důvodů vlastník odvolal z funkcí generálního a finančního ředitele skupiny a angažoval interim manažera Ladislava Musila. Jeho úkolem bylo neprodleně zahájit realizaci klíčových restrukturalizačních opatření a tato řídit do doby nalezení nového generálního ředitele skupiny.

Velkou výhodou byl fakt, že v době jednání s financujícími bankami byla nezávislou poradenskou společností provedena detailní analýza stavu jednotlivých společností skupiny. Na jejím základě byly určeny klíčové oblasti, ne jejichž realizaci se změnový tým zaměřil. Šlo zejména o zjednodušení řídící struktury a posílení rozhodovacích kompetenci managementu skupiny „na úkor“ kompetencí managementů dceřiných společností, zavedení řízení cash-flow celé skupiny, realizaci řady úsporných opatření včetně redukce počtu zaměstnanců v obslužných útvarech společností a jejich koncentrace do jedné servisní organizace, zavedení projektového controllingu jako nástroje finančního řízení realizovaných velkých investičních zakázek, přesun veškerých nákupních kompetencí na úroveň skupiny, ustanovení speciální pracovní skupiny zaměřené výhradně na snížení dopadu rizik z nedořešených historických zakázek ale také například o výběr nového finančního ředitele skupiny a jeho zapojení do řízení části opatření nebo o zavedení nového systému odměňování obchodníků s výrazně vyšším podílem motivační složky přímo závislé na plnění individuálních obchodních plánů.

Dobu angažmá interim manažera prodloužily zdravotní komplikace nového generálního ředitele krátce po jeho nástupu, takže z původně typicky substitučního interim managementu byl nakonec standardní změnový interim projekt trvající 15 měsíců, zakončený řádným předáním všech činností novému manažerovi skupiny.

Výběr nového SW

Rodinná firma – tiskárna (Obrat do 100 MCZK)

Situace a problém: Firma poskytovala kompletní tiskařské služby se zaměřením na etikety. Obchodně vysoce zdatná, silný růst zakázek. Firma měla stále větší problémy zvládat zpracování zakázek v požadované kvalitě a času, narůstala improvizace se všemi jejími negativními důsledky. Firma chtěla vyřešit problémy implementací nového, specializovaného SW pro tiskařskou výrobu.

Změnový manažer a jeho role: Michal Olexa, Analýza stávajícího stavu a doporučení pro zlepšení situace, Podpora s výběrem nového, specializovaného SW pro tiskařskou výrobu

Řešení:

• Analýza stávajících procesů
• Vypracování cílového procesního scénáře.
• Stanovení kritérií na budoucí SW.
• Jednání s potencionálními dodavateli SW

Výsledek: Firma na základě analýzy procesů a prezentací potencionálních dodavatelů SW uznala, že hlavní problém za stávajícího stavu nespočívá v používaném SW, ale v nízké úrovni procesního a organizačního řízení. Firma vypracovala cílovou organizační strukturu firmy a kroky k jejímu dosažení. Firma zrušila výběrové řízení na nový SW a věnovala úsilí rozvoji stávajícího. Toto rozhodnutí „ušetřilo“ firmě implementační náklady v řádu milionů korun s nejistým výsledkem.

Analýza a náprava procesů společnosti Bilfinger Industrial Services Czech (2018)

Zpracoval Dalibor Petrů

Bilfinger Industrial Services Czech je součástí nadnárodní skupiny předního světového poskytovatele průmyslových služeb ve výstavbě a údržbě průmyslových a energetických zařízení. Společnost má roční obrat převyšující 1,5 miliardy Kč a zaměstnává více než 800 lidí po celé České republice. Největší zkušenosti a reference má zejména v chemickém, energetickém, teplárenském, plynárenském průmyslu a příbuzných průmyslových odvětvích.

V minulých letech bylo provedeno několik interních auditů z centrály se závažnými negativními zjištěními, nebyl uzavřený audit účetní závěrky za rok 2017. Společnost potřebovala rychlou náhradu finančního ředitele, který byl povýšen na GŘ. Hlavním úkolem povolaného interim manažera Dalibora Petrů bylo co nejrychleji převzít tuto pozici, zajistit finanční řízení společnosti a začít řešit zjištění auditu. Situace ve společnosti vyvolala atmosféru nedůvěry mezi zaměstnanci, ale i ze strany skupiny.

Mise IM trvala 9 měsíců. Z běžných činností se soustředil na plánování a kontrolu ziskovosti projektů, což se podařilo; podle metodiky používané ve společnosti nebyl za tuto dobu ani jeden projekt ztrátový. Hlavní procesy týkající se podřízených oddělení byly analyzovány, porovnány s koncernovými směrnicemi, a pokud to bylo nutné, upraveny. Skutečnosti a procesy označené ve zprávě z interní revize jako nedostatečné nebo potenciálně rizikové pro společnost bylyy přepracovány a popsány do směrnic, které byly hned uvedeny v platnost. Schválené směrnice spolu s další dokumentací prokazující jejich používání byly také zaslány auditorům. Interní audit v souladu se svými postupy rozhodl o follow up auditu, který potvrdil realizaci zavedených opatření.

V návaznosti na vysvětlení a doložení odpovědí interním auditorům a doložení dalších požadovaných dokumentů finanční auditor souhlasil s tím, že zjištění zachycená ve zprávě interních auditorů a jejich náprava nebude mít dopad do finančních výsledků za rok 2017 a vydal závěrku za tento rok v nezměněné podobě a bez výhrad. Na základě dobrých výsledků follow up interního auditu byl také audit účetní závěrky za rok 2018 byl úspěšně dokončen a závěrka vydána bez výhrad. Finanční oddělení společnosti bylo personálně stabilizováno.

Restrukturalizace společnosti

Česká firma s obratem v řádu stovek milionů korun, cca 50 zaměstnanců. Působící 25 let na českém trhu s jasným postavením. Zákazníci lékaři, spolupráce s ordinacemi.

Situace a problém: Kolaps jedné divize, personální, generování výrazné ztráty, která ohrožovala chod celé firmy. Společnost nebyla schopna najmout kompetentního manažera a proto sáhla po Interim manažerovi.

Změnový manažer a jeho role: Ing. Martin Haluzík, v první fázi restrukturalizace divize, v druhé fázi Obchodní ředitel a restrukturalizace celé společnosti.

Trvání projektu: první fáze 1 rok, druhá fáze další rok a 5 let dohled nad řízením a ziskovostí společnosti.

Řešení:

• Nastavení nového přístupu k řízení společnosti.
• Hlavní KPI ziskovost jednotlivých divizí a ziskovost celé spol.

Výsledek: Majitelé byli spokojeni s restrukturalizací divize. Zadali si restrukturalizaci  celé společnosti a dosazení Výkonného ředitele.

Krizové řízení na Zanzibaru (2017)

Zpracoval Ján Dolejš

„Pokud chcete zažít skutečnou Afriku, doporučuji tam vyrazit nikoli v roli turisty, ale v roli krizového manažera“ říká Ján Dolejš, interim manažer a člen CAIM.

Investorem a developerem luxusního hotelového komplexu na ostrově Zanzibar je RSJ Investment. Hotelový komplex se skládá z 56 bungalovů, umístěných ve svahu nad mořem, z velké pláže, zahrady a několika restaurací. Zanzibar, který je součástí Tanzanie se nachází asi 900 km pod rovníkem na východním břehu Indického oceánu, s teplotou v zimě 25°C a v létě 35°C. Společnost Mikenopa byla výhradním dodavatelem slaboproudých a silnoproudých technologií v objektu. Z hlediska slaboproudu zajišťovala instalaci prvního optického propojení na Zanzibaru, vybavení počítačové místnosti (včetně HW a SW) a rozvodů Wi-Fi, kamerových systémů, hotelového televizního a zámkového systému. Silnoproud zahrnoval i vstupní transformátory, dieselelektrické agregáty (z důvodu denního vypadávání elektrické sítě) včetně rozvodů. Součástí dodávky bylo i protipožární zařízení. Instalace byla prováděna podle evropských norem.

Dle investora se projekt nevyvíjel dobře, a hrozilo zrušení celého kontraktu v hodnotě ca 5,2 mil. USD. Proto byl asi půl roku po spuštění projektu angažován krizový interim manažer Ján Dolejš. Jeho úkolem bylo rychle učinit taková opatření, aby ke zrušení kontraktu nedošlo a dovést projekt do úspěšného konce.

Před příchodem interim manažera se řídící tým skládal z vedoucí, která zodpovídala za finance a celkový chod projektu, jejího partnera technického vedoucího odpovídajícího za realizaci, vedoucího projektanta, jehož manželka měla na starost sklad. Celkem na projektu pracovalo do 20 českých elektrikářů a asi 50 místních dělníků. Prvním zjištění IM po příletu bylo, že skupina byla rozštěpena na dva tábory, které spolu nespolupracovaly, vedeny každý jedním partnerským párem. V řízení projektu chyběl aktuální finanční přehled, podrobný plán prací, sklad nebyl řádně veden, materiál byl objednán se zpožděním a často se špatnou specifikací. Pro představu - od objednávky po doručení lodí z ČR trvala dodávka 3 měsíce a místní dodavatelé neměli evropský sortiment. Lokální pracovníci byli vypláceni v hotovosti. Realizace měla zpoždění a zadavateli se nedostávalo pravdivých informací, kdy co bude nainstalováno.

Všechna zjištění vyžadovala okamžitou reakci. Na prvním místě provedl J. Dolejš výměnu řídícího týmu. IM osobně převzal kontrolu nad finančními toky, plánováním a vedením projektu, vedl denní operativní porady, personalistiku i komunikaci s klientem. Technického vedoucího nahradil v první fázi nejšikovnějším elektrikářem, později získal nového pracovníka. Pouze hlavní projektant zůstal. IM okamžitě změnil způsob výplaty na bezhotovostní. Nastoupila posila do skladu, která se 14 dní školila v ČR na skladový systém Mikenopy, který zavedla i na Zanzibaru. Nedostatek materiálu musel být částečně řešen leteckou dopravou i za cenu zvýšených nákladů (zkrácení přepravy řádově na týdny).

Náprava stavu trvala několik měsíců, důležitá byla otevřená a pravdivá komunikace s klientem, který postupně získával důvěru. Další důležitou věcí byla stabilizace týmu. Pro český tým to znamenalo organizovat i popracovní aktivity, tj. výlety o víkendu, nebo promítání filmů na ubytovně a také společné oslavy narozenin atp. Směrem k lokálním pracovníkům bylo důležité zejména dodržovat výplatní termíny, komunikovat s nimi a v případě problému se jim snažit pomoct.

Projekt se nakonec podařilo úspěšně realizovat v termínu, který byl stanoven klientem. Klíčovým prvkem úspěchu, kromě výše uvedených opatření, byla maximální důvěra mezi IM J. Dolejšem a ředitelem Mikenopy v ČR, kde komunikace probíhala na téměř denní bázi a který svojí autoritou zajistil potřebnou pozornost projektu ve společnosti v ČR. Interim manažer Ján Dolejš se stal s tímto projektem v roce 2018 finalistou soutěže Manažer roku.

Restrukturalizace strojírenské společnosti

LIFTCOMP a.s., strojírenství: výroba a servis výtahů (Obrat: 200 mil Kč, 80 zaměstnanců)

Situace a problém: Společnost byla na trhu více než 20 let. Majitel evidoval klesající výkonnost firmy.  Financující banka cítila hlubší strukturální problémy ve firmě.

Angažování interim manažera mělo tyto cíle:

1. Uklidnění banky a nastavení nového systému financování, snížení angažovanosti
2. Kontrola efektivnosti výroby, nastavení nových kalkulací
3. Tvorba obchodní strategie na další období

Změnový manažer a jeho role: Tomáš Pastrňák – poradce předsedy představenstva, následně předseda dozorčí rady společnosti

Doba trvání projektu: 30 měsíců

Řešení:

• Nastavení vnitřního controlingu
• Nová organizační struktura společnosti
• Uvolnění majitele a předsedy představenstva z výkonných funkcí
• Revize účetnictví
• Prodej nepotřebného majetku, ukončení neefektivních projektů
• Prodej podniku
• Příprava obchodní strategie pro nového vlastníka

Výsledek: Společnost prošla velkou restrukturalizací. Snížila se angažovanost banky o cca 30 %, 30 mil Kč. Proběhla kompletní rekonstrukce účetnictví za tři roky zpět. Bylo zahájeno trestní stíhání bývalého člena představenstva a ekonomického ředitele. Společnost byla prodána novým vlastníkům. Původní majitel byl společně se servisní částí podniku „prodán“ nadnárodnímu lídrovi v oblasti výroby a servisu výtahů. Pracoval tam další 4 roky. Původní zadání se značně změnilo díky zjištěnému kritickému stavu ve společnosti a hrozícímu úpadku.

Záchranná mise ve společnosti ESSA CZECH (2017)

Aktivně působící interim manažeři – členové CAIM: Petr Karásek, Iva Hovadová, Ladislav Musil, Václav Korcan, Jaroslav Vojtěchovský, částečně Petr Karkovský

Klíčová slova: záchranná restrukturalizace, krizové řízení, insolvenční řízení, moratorium, reorganizace, tollingové financování, akvizice, automovive, dodavatel Tier 1, svařovna, lisovna, výroba přípravků a forem, radikální změna obchodních smluv s odběrateli, plánování výroby, logistika, nákup, ekonomika a finance, nastavení procesů, … 

Společnost Essa Czech byla založena 1998 jediným španělským společníkem. Výrobní portfolio tvoří lisované a svařované komponenty pro většinu evropských automobilek. Pokles prodejů automobilů v globální krizi 2008-10 se promítl v celoevropském měřítku, na španělském trhu až o 50 %, takže finanční problémy donutily majitele odprodat svoji španělskou část skupiny. Dalším negativním faktorem bylo následné převzetí krachující bývalé lisovny Avia. Do podnikání se negativně promítal i tlak automobilek na snižování cen, významně se zhoršil přístup k úvěrům, bankou byl dokonce zastaven obchodní podíl a společnost se snažila přežít na vysoce konkurenčním trhu pouze cenovým podbízením. Majitel si nechtěl připustit skutečný stav věcí a dostatečně nevnímal podmínky mimošpanělského prostředí, docházelo k zamlčování problémů a zkreslování výsledků. Jeho podnikatelský záměr i strategie se ukázaly jako dále neudržitelné.

Logicky následoval dramatický vývoj, kdy se společnost dostala blízko úpadku. Soudem bylo vyhlášené moratorium. Původní majitel již neměl ekonomickou sílu ani schopnost firmu dále udržet. V tomto okamžiku do firmy vstoupil tým krizových manažerů z členů CAIM angažován potenciálním investorem. Krizový management za pomoci právníků docílil toho, že nikdo z věřitelů v tomto složitém období neposlal podnik do insolvence a podnik mohl s využitím mimobilančního financování (tolingu) bez přerušení fungovat. Na provozu firmy se museli svojí podporou podílet také věřitelé, resp. odběratelé i dodavatelé, původní vlastník ani banky se však neangažovali. Byl připraven dlužnický návrh na reorganizaci a tato reorganizace byla následně soudem i věřiteli schválena. Vše již bylo činěno se záměrem vstupu českého strategického investora, který posléze do podniku vstoupil a celý reoplán následně vyplnil (mj. vyplacením schváleného podílu věřitelům).

Hlavním úkolem krizových manažerů bylo udržet výrobu, zajistit komplexní a včasné dodávky odběratelům, motivovat odcházející zaměstnance k setrvání, ale i ochránit investora před rizikovými dopady z doby předešlé. Podařilo se udržet výrobu bez jediného výpadku i bez zpoždění dodávek automobilkám, které standardně požadují dodávky „just in time“, přičemž se s nimi podařilo i výrazně navýšit ceny a zlepšit platební a další obchodní podmínky. Proběhla stabilizace a standardizace výrobního procesu, řízení zakázek i finančních toků a controllingu, byla nastavena komunikace se všemi stakeholdery (vč. státních institucí a bank), proběhlo doplnění chybějících pracovníků, byla obnovena důvěryhodnost firmy, byly nastaveny reálné krátkodobé cíle a strategie společnosti pro její vyvedení z krize.

Tým krizových manažerů byl řízen Petrem Karáskem, pozici finančního ředitele převzal Ladislav Musil, obchodně-technického ředitele Iva Hovadová, ředitel nákupu a logistiky byl Jaroslav Vojtěchovský a projektovým manažerem interních procesů Václav Korcan. V závěrečné etapě projektu se do něj zapojil i další člen CAIM Petr Karkovský, který připravoval nový logistický koncept. Po splnění všech formálních náležitostí následně proběhl výmaz insolvence z obchodního rejstříku.

Projekt revitalizace projektu CBC (2014-2018)

Zpracoval Ladislav Novák

Developerský projekt na obnovu brown fieldu v SR. Komerční část představovala úvodní investici ve výši cca 80mil. EUR. V průběhu výstavby byla komerční část rozdělena na dvě společnosti, první část projektu byla uvedena do provozu v roce 2010 (projekt dostal ocenění stavba roku) a v roce 2012 zbývající část komplexu.

Dlouhodobě neřešené vztahy od založení projektu však měly významný vliv na chod společnosti CBC tak, že v roce 2013 dosáhla negativního C-F, který se m.j.  projevil i v hluboké negativní hodnotě společnosti. Důsledkem bylo, že ve financující bance byl projekt zařazen do kategorie workout a následně “risk”. Ke konci roku 2013 se tak společnost (CBC) dostala na kritický stav své existence.  

V roce 2014 bylo ve společnosti zahájeno krizové řízení pod vedením člena CAIM Ladislava Nováka v pozici předsedy představenstva. Ke konci roku 2014 byl výsledkem pozitivní C-F. Byl zahájen proces restrukturalizace. V roce 2015 přesáhl roční disponibilní příjem přes 1 mil. EUR. Ke konci roku 2018 došlo k úspěšnému ukončení restrukturalizace a zařazení společnosti (CBC) u financující banky do kategorie “performing”. V úvodu roku 2019 přesáhla hodnota společnosti již 110 tis. EUR/akcii.

Záchranná restrukturalizace firmy TATRA a následná podpora stabilizace (2013-2015 a 2018-2020)

Aktivně působící interim manažeři – členové CAIM: Petr Karásek, Iva Hovadová, Václav Korcan, Jaroslav Vojtěchovský, částečně Radka Šušková

Klíčová slova: záchranná restrukturalizace, krizové řízení, automotive, finální výroba, analýza situace, návrh opatření, akční plán, exekutivní interim řízení, strategie, obchod, export, poprodejní služby, průchod zakázky firmou, plánování výroby, technika a vývoj, systém řízení jakosti a kvalita, řízení rizik, nákup, logistika, výroba, investice, projektové řízení, procesní řízení, zaměstnanci, personalistika, odbory, …

Třetí nejstarší automobilka světa – společnost Tatra – neměla bohužel po roce 1989 štěstí. Několikrát měnila majitele, mnohokrát managementy, strategie i organizaci. Koncem roku 2012 pod americko – indickými vlastníky směřovala nezvratně ke krachu. Počátkem 2013 získali v dražbě akcie zastavené za pohledávky dva čeští majitelé, jejichž cílem bylo tuto legendární značku zachránit. Nicméně záhy zjistili, že to není tak jednoduché, a proto angažovali tým krizových manažerů. Ten připravil detailní analýzu situace a návrhy dalšího postupu na dvouletou restrukturalizaci včetně poměrně detailního a prioritizovaného akčního plánu. V říjnu 2013 započala vlastní restrukturalizace, během roku 2014 byla společnost stabilizována a nastavena nová strategie a jí odpovídající procesy a organizace. V roce 2015 již Tatra Trucks začala generovat zisk, přičemž ekonomické výsledky znamenaly, že prvotní investice se majitelům již za dva roky vícenásobně vrátila a koncem roku 2015 předali krizoví manažeři vedení firmy vlastníkům, resp. jimi vybraným „stabilním“ manažerům, a to i s určitými doporučeními. Jedno z hlavních se týkalo toho, aby společnost rozvíjeli postupně a trpělivě, protože nastavené nové procesy bylo třeba dále stabilizovat a jemně „dolaďovat“, pracovníci si museli nové postupy zažít a bylo třeba také doplnit novou krev na prázdná místa.

Bohužel v letech 2016-2018 se stalo přesně to, před čím tým krizových manažerů varoval. Management začal honbu za kvantitativním růstem, na dodržování nastavených pravidel a procesů nebyl čas, protože bylo nutno vyrábět a vyrábět. Rostly objemy výroby, ale také neprodaných zásob vozů na skladě, rostly pohledávky, závazky, klesala kvalita, produktivita, hospodářský výsledek a s tím také motivace lidí a celková nálada „na palubě“ firmy. Když si vlastníci uvědomili, že negativní vývoj situace nejsou schopni zvrátit, obrátili se znovu na tým původních krizových manažerů. Ti v polovině roku 2018 udělali opět analýzu aktuální situace a navrhli řadu doporučení, včetně nabídky mentoringu nového managementu. Bohužel nový kandidát na GŘ si na poslední chvíli rozmyslel nástup do firmy, a proto se na přechodnou dobu krizoví manažeři před koncem roku 2018 zase vrátili do vedení firmy s cílem jednak zvrátit negativní vývoj situace, opět nastartovat pozitivní trendy ve vnitřním životě firmy a po nedlouhém čase předat firmu novým nástupcům. Nakonec se tato perioda protáhla až do roku 2019, resp. 2020.

Výsledkem byl návrat k původně zavedeným principům fungování a posun některých oblastí ještě dále. Za zvláštní zmínku slouží příprava nové vlastnické strategie pro další rozvoj, výrazný posun v oblasti plánování konstrukční přípravy zakázkové výroby, další zlepšení péče o uživatele v oblasti poprodejních služeb (které byly v mezidobí let 2016-2018 jako komplexní služba zrušeny) a také zlepšení logistiky v oblasti metalurgických polotovarů. Při plánu na revitalizaci fungování Tatra Trucks byl s majiteli pro rok 2019 dojednám plán na dosažení „černé nuly“. Skutečností však byla EBITDA ve výši přes 360 MCZK.

Na obou etapách projektu se z členů CAIM podíleli Petr Karásek, jako vedoucí týmu a interim GŘ, Václav Korcan v roli projektového manažera daného projektu se zvláštním zaměřením mj. na proces průchodu zakázky firmou a procesy plánování, Iva Hovadová jako ředitelka poprodejních služeb a Jaroslav Vojtěchovský jako manažer logistiky. Ve druhé etapě byla ještě na kratší období přizvána Radka Šušková, která se zabývala změnou firemní kultury.

Transformace divize dekorativních barev Akzo Nobel Coatings (2013 – 2016)

Zpracoval Petr Ševčík

ANC je jedním z největších světových výrobců barev, v ČR je v dekorativních barvách dvojkou. Specifikem českého i slovenského trhu dekorativních barev je distribuce: zhruba pětina objemu se prodá přes hobbymarkety, ale většina prodejů je realizována prostřednictvím tradičních prodejen barev a laků, kde významnou roli hrají sítě (Dům barev, Svět barev, Barevný ráj atd.), kontrolované výrobci. Jednotliví vlastníci prodejen jsou obvykle nezávislí podnikatelé, členové jedné i více sítí. Slabinou ANC bylo, že žádnou síť neprovozovalo. Po nástupu ekonomické krize v roce 2008 pak český trh barev několik let klesal, nicméně pokles tržeb ANC byl opakovaně vyšší než průměrný pokles trhu.

Středoevropské vedení ANC v roce 2013 hledalo nového šéfa česko-slovenské divize dekorativních barev a usoudilo, že v dané situaci je kompetence ve změnovém řízení a rozvoji firem důležitější než zkušenost ze sektoru barev. Vedením divize a transformační misí byl tedy pověřen změnový manažer Petr Ševčík, člen CAIM.

Po převzetí řízení Petr Ševčík identifikoval několik zásadních problematických oblastí: hrozbu ztráty distribuce v tradičním trhu; ohrožení „vlajkové lodi“ ANC – tónovaných barev Dulux; frustrovaný a negativistický obchodní tým. Ředitel Ševčík zavedl okamžitá opatření na zklidnění situace mezi distributory a zrušil neefektivní aktivity nevázané na výkon a výsledky. Česko-slovenský tým převzal iniciativu při vedení projektu nových tónovaných barev a s využitím metody „marginal gains“ jej úspěšně dotáhl do funkční podoby. Obchodní tým dostal jasná pravidla a byl vtažen do hry při vytváření nových iniciativ.

Zásadním krokem bylo vytvoření konceptu „Dulux prodejna barev“, který distributorům přinesl obchodně i marketingově přitažlivou platformu pro prodej výrobků ANC. Síť „Dulux prodejna barev“ měla během dvou let více než sto prodejen v ČR a SR a byla distributory hodnocena jako nejlepší síťový koncept na trhu. Klíčovým faktorem úspěchu byl skvělý tým lokální česko-slovenské pobočky ANC. Výsledkem transformace byl návrat k růstu prodejů, nárůst ziskovosti, vytvoření páteřní distribuční sítě „Dulux prodejna barev“ a ohájení a upevnění pozice lídra v tónovaných barvách.

Petr Ševčík, člen CAIM: Změna s interim manažerem: rychleji, přesněji, účinněji

Zpracoval Petr Ševčík

Na základě svých mnohaletých zkušeností interim manažera, se Petr Ševčík, člen CAIM zamýšlí nad potřebami firem a jejich užitečným spojením ve správnou chvíli s interim manažery. V letošním roce aktivizoval v CAIM pracovní skupinu Změnových interim manažerů a vede ji s cílem podpořit sdílení dobré praxe a diskutovat praktické postupy, které změnoví interim manažeři používají.

Potřeba změny ve firmě může nazrávat dlouhou dobu: přehlíženými a neřešenými problémy, zaostáváním za vývojem trhu, nereagováním na nové trendy (např. digitalizaci), nebo i rychlým růstem bez adaptace procesů a struktury. Můžeme hovořit o potřebě změny, která přichází zevnitř.

V případě takovéto změny vynucené zevnitř je jednou z podmínek úspěchu komunikovat, vysvětlovat a překonávat rezistenci. Na vyvolání a uskutečnění změn je nutný energetický impuls: analogií můžeme říct, že je potřeba uvést těleso do pohybu, odlepit raketu od země. Pozitivní roli může sehrát osvícený majitel, který si uvědomí nevyhovující stav firmy, nebo reflektuje budoucí vývoj trhu.

Nutnost změny ale může vyvolat i externí šok - o tom v době koronaviru něco víme. U externě iniciované změny zpravidla není nutno vysvětlovat a překonávat rezistenci: povodně nebo epidemie žádné zdůvodnění nepotřebují, nicméně potřeba dodávání energie a optimismu je o to větší. Pak už obvykle hovoříme o krizovém řízení coby specifické disciplíně změnového managementu.

V každém scénáři může provedení změn výrazně urychlit zkušený „Change Manager“. Kde takového odborníka hledat? Nejlépe mezi interim manažery, protože změnový management je jedním ze tří základních typů interim managementu.

Změnový interim manažer přináší do firmy několik zásadních výhod; jednou z největších jsou situační zkušenosti. Co tím mám na mysli? Stálí zaměstnanci jsou typicky oboroví specialisté, s krizí či zásadní změnou se potkávají jednou za několik let. Pro změnového manažera je to denní chleba – změnový manažer je specialista na řešení dynamických situací.

Interim manažer je orientován na splnění mise; dá se přirovnat ke speciální jednotce, nasazené na konkrétní úkol. Interim manažer přináší do firmy žádoucí energetický impuls. A v neposlední řadě interim manažer poskytuje nezávislý pohled: jde mu o splnění mise, ne o vytvoření teplého místečka. Tím pádem může také říkat věci napřímo a bez obalu.

V dávných dobách běžela v televizi reklama, ve které inspektor Cowley říkal: „Když chcete dobrou whisky, dejte Grants.“ Volnou parafrází bych řekl: když chcete ve firmě dobře a rychle provést změny, nasaďte interim manažera.

Jan Žák, člen CAIM

(rozhovor 5. 6. 2020)

Vážení členové CAIM, děkuji za možnost vstoupit do Vašich řad. Rád bych využil tuto příležitost a představil se.

Jako interim manažer na volné noze působím už dva roky. V této oblasti vidím skvělé příležitosti jak zúročit svoje mnohaleté zkušenosti z velkých mezinárodních firem. Mám poměrně široký záběr, protože i moje kariéra byla dost pestrá. Po vysoké škole jsem pracoval na mnoha domácích a mezinárodních projektech jako konzultant implementací velkých firemních informačních systémů. Následně jsem zhruba 12 let budoval a restrukturalizoval logistiku velké mezinárodní potravinářské firmy a poté jsem pro další velkou mezinárodní firmu řídil 5 let logistiku a jejich výrobní závody po Evropě, od Kanárských ostrovů až po Bulharsko.

Po osamostatnění, jako interim jsem hned dostal velmi zajímavou příležitost, jak pomoci velké potravinářské firmě jako ředitel závodu, který přesunoval část výroby do nového provozu a instaloval nové výrobní linky, zlepšoval efektivitu výroby a snižoval odpad ve výrobě. Následně jsem pro ně také řídil dva výrobní závody v Nizozemí. Nyní pracuji pro několik klientů, kterým řídím implementace firemního informačního systému a jeho nadstaveb, ať už v ČR, nebo na Blízkém Východě.

Osobně mě velmi baví poznávat nové lidi a pracovat s nimi. Proto bylo pro mě období práce z domova poměrně dlouhé a hodně jsem se těšil na otevření kanceláří. Některé projekty začaly na konci února, pak bylo zajímavé se fyzicky potkat s kolegy, které jsem nikdy neviděl a konfrontovat realitu s tím, jak jsem si představoval, že vypadají.

V době koronakrize jsem byl poctěn možností spolupráce na krizovém manuálu CAIM. Myslím, že to byla velmi zajímavá aktivita, která mnoha firmám pomohla a umožnila také naší asociaci se zviditelnit.

V soukromém životě jsem otec dvou pubertálních dětí a velmi rád cestuji po světě, baví mě mnoho sportů, nejvíce asi běžky a horská cyklistika (ideálně ve své enduro podobě). Pohyb je pro mě nejefektivnější způsob, jak si dobíjet baterky.

Těším se na setkání s Vámi a výměnu zkušeností.

Zápas snů (19.6.2020)

Zpracoval Tomáš Pastrňák

Druhý poločas životního zápasu

Více než deset let jsem se věnoval krizovému řízení. Byla taková doba. Po roce 2008 bylo na severní Moravě skutečně co dělat. Firem, postižených finančních krizí nebo úpadkem velkých průmyslových podniků, bylo skutečně dost. Deset let náročné práce, deset let řešení problémů, které jsem nezpůsobil a musel vyřešit. V roce 2019 jsem dosáhl životní mety – bylo mi 45 let.

Beru život tak trochu jako fotbalový zápas. První poločas trval 45 let a cílem bylo se seznámit se svými schopnostmi, poznat soupeře, přizpůsobit se atmosféře na stadionu, zjistit, jak se mi hraje se spoluhráči. Hlavně nedostat v prvním poločase hodně laciných gólů a pokusit se nějaký dát. V tom druhém poločase bych však chtěl již mít svůj životní zápas zcela pod kontrolou. Soupeře již dokonale znám, o přestávce (třítýdenní dovolená) jsme probrali taktiku, následně trochu prostřídali spoluhráče, abychom měli kolem sebe v druhém poločase ty nejlepší a ty, kteří mají nejvíc sil. V druhém poločase chci být kapitánem týmu. Musím dodržovat zvolenou taktiku, rozhazovat krásné přihrávky svým spoluhráčům, nedělat laciné chyby a hlavně, když dostanu přihrávku já, nesmím se bát zodpovědnosti a musím střílet jednu branku za druhou. V druhém poločase soupeře úplně rozebereme a za potlesku plných tribun budeme kráčet k životnímu vítězství. Krásná představa, neboť papír snese hodně. A tak jsem se v červenci 2019 trochu strategicky zamyslel a hledal to, čemu se budu v tom druhém poločase svého života naplno věnovat. Už nechci dělat krizi. Chci zůstat interim managerem, ale chci se věnovat více pozitivním věcem. Chci zůstat změnovým manažerem, ale již nebudu vytahovat firmy z bahna. Chci se věnovat zlepšováním toho, co funguje, ale mohlo by fungovat lépe.  Nechci již vytahovat firmy z divize do první ligy, ale s těmi firmami z první ligy chci hrát v evropských pohárech. Dostat firmy mezi elitu. Tak zněl můj cíl. A tak jsem si v srpnu 2019 plácl na spolupráci s investiční společností ALORMA a stal se šéfem projektu generační obměny ve společnosti VELOBEL.

Společnost VELOBEL je druhou nejstarší firmou na Jesenicku. V roce 2020 slaví 100 let od svého založení. Tehdy pod jménem Fuchs und Company. Od svého založení do dnešních dní se firma věnuje výrobě cyklo komponentů, vyráběla dokonce i celé bicykly. Již v roce 1931 firma vyrobila bicykl s přídavným motorem (tehdy ještě spalovacím). Firma přežila řadu krizí. Dvě světové války, přežila fašismus, komunismus, ranou kapitalistickou éru let devadesátých, přežila finanční krizi let 2008-2009. Teď chyběl nástupce, který by firmu řídil. Majitel firmy dosáhl věku odchodu do důchodu a rozhodl se raději firmu prodat. A to byla příležitost pro nás. Osm desítek zaměstnanců společnosti z krásné oblasti Jeseníků – ze Zlatých Hor, má od srpna 2019 nové majitele a nového šéfa.

Jak na to? Jak vyřešit situaci spojenou s odchodem člověka, který firmu více než 23 let úspěšně řídil? Jak z rodinné firmy, kde každý o každém vše věděl, udělat světového hráče a neztratit to pěkné co se tady vybudovalo před naším příchodem? Vzal jsem si na pomoc kolegu. Přece jen více hlav více ví. Stali jsme se jednateli společnosti, měli řídit firmu v oboru, který jsme nikdy předtím nedělali. Ale co… Už jsem řídil stavební firmu, papírnu, výrobce obalů i výtahů. V čem to bude jiné? Jen produkt bude jiný. Procesy a principy budou stejné. Dohodli jsme se s předchozím majitelem, že do konce roku 2019 zůstane ve firmě ředitelem. Že převezmeme okamžitě strategické řízení, finanční řízení a obchod, ale provozní řízení firmy necháme na něm. Byl to výborný nápad. Mohli jsme několik měsíců sledovat práci zkušeného manažera, otce podniku, který firmu v devadesátých letech zprivatizoval a pak vzorně krok po kroku rozvíjel. Měli jsme čas firmu poznat, seznámit se s kulturou, pracovníky a v klidu, bez tlaku jakékoli krize připravovat strategii na dalších pět let. Čas však běžel jako splašený a byl tu závěr roku. Provedly se inventury spočítaly se výsledky. Vše sedělo, jak bylo dohodnuto. Firma v roce 2019 dosáhla historicky nejlepších výsledků hospodaření. Super!! A teď to v lednu převezmu já a tvrdím, že to bude ještě lepší???

Leden a únor byl dobrý. Řízení ve firmě jsme s kolegou plně převzali, nastavili nové principy. Zachovali vše dobré, co jsme u ředitele viděli, zavedli jsme pár novinek hlavně v oblasti IT, začali více delegovat a předávat zodpovědnost na střední výkonný management. Přepracovali jsme kalkulace výroby a zahájili práce na přechodu na nový účetní a informační systém. Práce nás bavila a firma se začínala měnit. A pak se stalo to, co nikdo nepředpokládal. COVID - nečekán, nezván!!! Přišel a byl tu s námi. Ve stabilní a fungující firmě zavládla krize.   Odběratelé ponížili objednávky, největší obchodní partner se potýkal s problémem výpadku polských zaměstnanců ve výrobě a přestože měl co dělat, neměl s kým. Zablokoval také naší produkci.  Dodavatelé nevěděli, zda budou schopni dodat námi požadované materiály. Lidé se báli a nevěděli co bude doma, co bude v práci. Krize jako ze žurnálu. My se však nezalekli. Zkušenosti z krizového řízení se náramně hodily. Připravili jsme akční krizový plán, sestavili krizový tým. Upravili plány výroby a prodeje. Změnili zcela nákupní model. Přešli na krizové denní plánování výroby. Chybělo nám 10 zaměstnanců z Polska (celá směna sehraných lidí, které nešlo okamžitě nahradit.) Pro některé profese jsme naopak neměli náplň a museli jsme je poslat domů tzv. na 60%. Nebyli potěšeni, chtěli pracovat, potřebují mít 100% výdělek. Tak jsme vymysleli projekt - Musíme si pomáhat !!! a začali vyrábět speciální sérii zvonků v národních barvách. S nabídkou jsme oslovovali hlavně firmy mimo obor naší působnosti. Vždyť cyklo zvonek má tolik možností dalšího využití… Pod novým heslem jsme zintenzivnili spolupráci s obcí. Dohodli jsme se se starostou Zlatých Hor, že ty zaměstnance, pro které nemáme aktuálně práci pošleme do lesa sázet stromy. Okolní lesy jsou po kůrovcové kalamitě hodně zdevastované a každý zasazený nový stromeček pomůže obnově místních lesů. A hlavně: lidi nebudou sedět doma, neztratí pracovní návyky, budou na čerstvém vzduchu a my jim za práci doplatíme, tak aby měli 100% svých běžných příjmů. To snad firma přežije a obci to pomůže. Zvládli jsme to.

COVID pomalu odchází a firma je silnější. Uplynulé dva měsíce jsme robili více než obvykle. Nebude to sice vidět ve výsledovce, ale ve fabrice jsou změny vidět na každém kroku. Investovali jsme volný čas do oprav, údržby, zlepšení pracovního prostředí. Měli jsme konečně prostor dotáhnout řadu rozdělaných věcí do konce. Spustili jsme investice do nového strojního vybavení. Přijela se k nám dokonce podívat česká televize a natočila a tom, jak si tady v době COVIDU žijeme, reportáž. Lidi to neuvěřitelně stmelilo. Viděli svou fabriku v hlavních večerních zprávách. Viděli své spolupracovníky u strojů či v lese, na televizní obrazovce. Najednou se dívali na svou fabriku úplně jinak. Covid nás stmelil. Poznali jsme, že jsme tým a každý v týmu je potřebným článkem řetězce. Když někdo chyběl bylo to hned znát. Jsme zvyklí na nemocenské či dovolené, ale když Vám vypadne skoro 30 lidí z osmdesáti…  Myslím, že jsme to zvládli. Letošní rok bude z hlediska hospodářských výsledků asi nejhorším za poslední období. Tříměsíční výpadek a významný pokles výkonů asi již do konce roku nedoženeme. Firmu jsme přesto významně posunuli vpřed. Podařilo se to díky tomu, že jsme:

se nezalekli příchodu krize, jednali jsme rychle a efektivně

nezůstali jsme doma a nečekali na to co bude, makali jsme více než obvykle

udrželi jsme týmy pohromadě a vzájemně si pomáhali a podporovali se

byli jsme před krizí zdravou firmou, krize nás oslabila, ale nezabila

využili jsme velice rychle pomoci, kterou nabídl stát – získali jsme COVID II

volný čas jsme investovali – opravy, údržba, zlepšení pracovišť

nebáli jsme se investovat

to, co se léta odkládalo jsme nyní spustili

komunikovali jsme, komunikovali jsme, komunikovali jsme

vzali jsme novou, byť krizovou, situaci jako výzvu

upravili jsme organizační strukturu, zavedli operativní krizové plánování

naučili se používat moderní možnosti komunikace on-line

jsme efektivnější a rychlejší

jsme připraveni na další krizi, doufáme, že nepřijde

Společně jsme makali.  Běhali po hřišti jako splašení, ale byli jsme organizováni. Každý věděl, co má dělat. A i když byly prázdné tribuny, hra nás bavila. A zatleskat si, pochválit se a zařvat si - góóól !!! umíme přeci i sami.  Vše nasvědčuje tomu, že to zvládneme. Cyklistika jede. Prodeje stoupají. Chybí však na trhu díly z Číny. Příležitost pro nás. Začínáme vyrábět produkty, které jsme díky levné čínské konkurenci nedělali. Teď v tom vidíme příležitost. Hliníková řídítka - kvalitní český výrobek ze Zlatých Hor. Z firmy, která existuje již sto let. A letos jsme opět smontovali celý bicykl. Dokonce bicykl s přídavným motorem. Ale dnes již s elektromotorem. Kdyby přišel pan FUCHS, zakladatel firmy, dnes na návštěvu, nestyděl bych se za to, co jsme s jeho fabrikou na kola udělali.

Druhý poločas mého životního zápasu nezačal špatně. Práce ve VELOBELU mě šíleně baví a naplňuje. Naplňuje i mé čtyři životní principy – pevný základ je práce a rodina, pro chvíle pohody potřebuji sport a zábavu. Tady mám všechno na jednom místě. Po práci s rodinou jedeme na kole za zábavou. Kolem dokola.  A že je tady v Jeseníkách co objevovat a dělat… Přijeďte se podívat. Do fabriky, do hor, do lesů. Zlaté časy ve Zlatých Horách jsou tady. Přijeďte zkusit i vy najít trochu toho životního zlata tam, kde se léta zlato těžilo.

René Skýpala, člen CAIM

(rozhovor 27. 3. 2020)

René Skýpala je nezávislý konzultant a Interim Manažer specializující se na oblast krizového řízení, procesního řízení, nákupu a logistiky, projektového managementu a obchodních akvizic. V minulosti pracoval jako ředitel logistiky a nákupu, procesní auditor, projektový manažer, manažer obchodu. V současnosti je majitelem vlastní poradenské kanceláře Ing. René Skýpala, LL.M., která nabízí služby v oblasti interim managementu, auditování procesů, správy pozůstalosti, likvidace, insolvence a restrukturalizace obchodních společností a družstev a odborných jazykových překladů.

Mezi jeho současné dlouhodobé referenční zákazníky Interim Manažera se řadí zejména  firmy působící v oblastech automobilového průmyslu, zpracování plastů a povrchových úprav.

Máte za sebou různé pracovní i manažerské pozice a angažmá. Jak Vás napadlo se stát členem asociace? A jaká je vlastně Vaše profesní dráha?

Téměř čtvrt století jsem pracoval u různých zaměstnavatelů až do června 2019, z toho 20 let u stejného zaměstnavatele. Zpočátku na referentské později projektové pozici a nakonec jako člen vrcholového managementu a při tom jsem od roku 2012 rozvíjel vlastní podnikání jako konzultant pro firmy a jednotlivce. Rozšířil jsem tak původně překladatelskou činnost o poradenství, protože kombinace ekonomie a práva mě velmi lákala a všiml jsem si mezery na trhu. Existuje řada právníků, kteří, ať vědomě či nevědomě, nevnímají ekonomickou realitu podnikání a ekonomové se mnohdy nezabývají právními aspekty.

Takže jste se chtěl stát poradcem, který kombinuje ekonomii s právem?

Ano, tato dvojkombinace mě profesně přitahuje. Nicméně současně jsem se léta pohyboval ve výrobním prostředí. Výrobní sféra vyžaduje také alespoň základní technické myšlení, které rovněž klienti od interim manažera očekávají a díky tomu se zvyšuje jeho uplatnění. Zkušenosti z obchodních akvizic, projektového managementu, řízení nákupu, logistiky a dodavatelské kvality jsem chtěl zúročit rovněž pro vlastní klienty.

A povedlo se?

Ano. Ekonomii s právem jsem využil při insolvenčním poradenství a výkonu funkce správce dědictví, později pozůstalosti a v neposlední řadě likvidátora obchodních společností a družstev. Znalosti a zkušenosti z výrobní sféry, počínaje čtením výkresů až po optimalizaci výrobních a s výrobu souvisejících nebo vzájemně navazujících procesů jsem současně začal nabízet firmám a díky úspěšně zrealizovaným zakázkám jsem získal zajímavé reference do budoucna. Poslední zakázkou toho druhu bylo provedení školení a implementace rizikové analýzy ve formě analýzy příčin a následků chyb mezinárodní firmy v automobilovém průmyslu.

A jak s tím souvisí Váš vstup do České asociace interim manažerů?

Zásadně. Asociaci považuji za profesní sdružení, které, i když její statut není zakotven zákonem na úrovni profesních komor, na trhu interim managementu je přirozeným garantem odbornosti a zachování etických pravidel tohoto oboru podnikání. Současně jsem rád, že se členem nemůže stát kdokoli, aniž by prošel přijímacím řízení, v rámci něhož se musí vhodně prezentovat, co se týče přínosu nejen pro sebe, ale také pro ostatní členy a asociaci jako takovou. Vzhledem k tomu, že jakožto interim manažer nabízím své služby v logistice, nákupu, projektovém řízení, dodavatelské kvalitě a restrukturalizaci, vidím rovněž příležitost spolupráce s ostatními členy, kdy vzájemné znalosti a zkušenosti můžeme klientům nabízet komplexně.

Jakmile jsem se v první polovině loňského roku rozhodoval, zda setrvám v zaměstnaneckém poměru nebo se plně zaměřím na podnikání, rozhodl jsem se stát plně na vlastních nohách a s tím souvisí i má aktivní spolupráce s asociací.

Působíte pouze v ČR nebo i v zahraničí?

Mám zkušenosti nejen s českým prostředím, ale také s evropskými zeměmi (např. Maďarsko, Německo, Itálie, Slovensko) i se státy mimo Evropu. Zajímavým projektem bylo například krátkodobé angažmá v tureckém Istanbulu.

Co na to Vaše rodina?

Přiznám se, že dalším důvodem pro skončení mého zaměstnaneckého poměru byl také přírůstek do rodiny, kdy v roli čistě samostatného podnikatele jsem byl konečně schopen si lépe zorganizovat svůj čas, abych se více věnoval své rodině i sobě samému. Po narození našeho dnes již ročního syna jsme s manželkou objevili jiný svět, který nás velmi naplňuje a mohu říci, že je to také skvělá škola pro uplatnění znalostí leadershipu a coachingu. V případě mého dlouhodobého angažmá v zahraničí máme doma dohodu, že manželka se synem budou v zahraničí se mnou po dobu trvání projektu.

Kde Vás zájemci o spolupráci mohou najít?

Veškeré kontaktní údaje, souhrn služeb včetně odkazů na články a profil na sociálních sítích jsou na mých stránkách www.zname-reseni.cz.

Závěrem, co byste chtěl vzkázat kolegům v asociaci?

Současná situace je ovlivněna celosvětovou pandemií a v současnosti zatím nedokážeme odhadnout, jak velký rozsah bude mít dopad COVID 19 na každého z nás. Rád bych všechny kolegy povzbudil, že každá krize nemusí nutně znamenat pouze hrozbu, ale zejména příležitost ke změnám, které jsme třeba dlouho odkládali. Zrovna dnes mě zaujal článek na webu zájmové skupiny Warengo o člověku jménem Daniel Ally, který jako svůj důvod k nastalé změně svého života k lepšímu řekl: „Jak mohu přinést větší hodnotu pro více lidí v co nejkratším čase?“ Myslím si, že tato věta o třech zásadních cílech, tedy 1) větší hodnota, 2) pro více lidí, 3) v co nejkratším čase, je pro podnikání, u projektů pro interim manažery nevyjímaje, klíčová.

Jen pocitem se nedá efektivně a dlouhodobě řídit podnik!

Zpracoval Václav Korcan

Situace a příběhy firem, se kterými se naši interim manažeři setkávají, bývají různé. Často však mají stejný základ. Pokud Vám někdo tvrdí, že k úspěchu stačí intuice, tak mu nevěřte. Naše zkušenosti potvrzují, že jen pocitem se nedá efektivně a dlouhodobě řídit podnik! Přinášíme další skutečný příběh firmy na toto téma, včetně ponaučení a doporučení interim manažera Václava Korcana. Tentokrát sice odborníka povolali včas, ale dělat změny se majiteli a jeho spolupracovníkům nakonec nechtělo...

Skutečný příběh firmy  aneb těžko dělat změny, když nic ještě nebolí  
(strojírenská firma) 

Vlastníci zavedené střední strojírenské firmy, prodávající stroje a technologické celky po celém světě, se rozhodli předat firmu vybranému nástupci. Postup měli mezi sebou už projednán a odsouhlasen. Nabyvatel však žádal nezávislou analýzu současného stavu společnosti a sestavení komplexního návrhu dalšího postupu a zpracování tzv. akčního plánu, který by vedl ke zlepšení a zvýšení výkonnosti firmy a modernizaci. Poptaný interim manažer zjistil, že společnost nemá jasnou strategii ani v základních oblastech, jako je obchodní, technická, výrobní, personální a finanční. Prodej vycházel jen z dlouhodobých tradičních vazeb, popř. náhodných zakázek. Výroba byla tradičně řízena na základě okamžitého rozhodování bez plánování, stejně tak nákup, logistika a kooperace. Ekonomika a finance vycházely jen výstupů z účetnictví bez controllingu, bez plánování, bez systému řízení rizik. Ve firmě nebyla vydefinována hierarchie vedení včetně zodpovědností, neexistoval systém porad a předávání informací atd. Interim tedy navrhl změny pro všechny zmíněné oblasti od definování strategie až po vytvoření nové organizační struktury.  
Majitel a management však zjištění odmítli bez další diskuse či ověření. Podle nich společnost žádné změny nepotřebovala. Vlna odporu původního vlastníka, jeho rodiny a managementu vůči navrhovaným změnám vedla až ke zrušení převodu firmy na nového vlastníka. 
A dnes? Firma má stále původního vlastníka a v podstatě jejího fungování se nic zásadního nezměnilo, ale některá z doporučení interim manažera se začínají přece jen pozvolna realizovat. Potenciální nový vlastník zůstal nějakou dobu v managementu, byl připraven podnik převzít, ale po pár měsících rezignoval a odešel. 
Kde se stala chyba? Přání bylo daleko od reality. Prvotní cíl – podpora nástupnictví  - byl změněn na změnu vlastníka a společně i změnu řízení a procesů ve firmě. Střední management nebyl na jakoukoliv změnu připraven, ani zainteresován na její přípravě a podpoře, a vlastník to mj. i kvůli tomu následně „vzdal“. 
Doporučení a ponaučení na tomto příběhů je hned několik. Oslovení odborníka sice bylo včasné, ale ještě „nikoho nic dost nebolelo“ a chyběla tedy dostatečná aktivita majitele a spolupracovníků. Potvrdilo se, že změna vlastnictví bez dostatečného vnitřního přesvědčení původního majitele (pokud nemá ekonomický nůž na krku nebo jinou silnou motivaci k exitu) je velmi obtížně zvládnutelný proces. Podobně také nastavit řádné standardní řídící procedury včetně leadershipu napříč celou firmou lze jen za dostatečné a skutečné podpory vlastníků. Nový vlastník měl v plánu zásadnější změnu procesní a firemní kultury podniku, ale to bylo velké sousto na nepřipravenou firmu. Dva velké kroky bez dostatečné „dělostřelecké“ přípravy totiž nejsou zpravidla možné. 
Zpracováno z podkladů Václava Korcana, interim manažera, člena České asociace interim managementu 
 
Jen pocitem se nedá efektivně a dlouhodobě řídit podnik!

POUČENÍ Z KRIZOVÉHO VÝVOJE PŘÍKLAD VZESTUPU A PÁDU

Ing. Petr Karásek, MBA, LL.M

KORD Group

Aktivně působící interim manažeři – členové CAIM: Petr Karásek

Klíčová slova: automotive, subdodavatel Tier 2, gumárenství a plastikářství, transformace do skupiny holdingového typu, krizové řízení dceřiných společností, Česko, Slovensko, Polsko, strategie, aliance, procesy, organizace a řízení, mentoring, …

Příběh čtěte ZDE

Honza - povoláním syn

Zpracoval Tomáš Pastrňák

Pracuji jako interim manažer, to znamená přicházím do firem na omezený čas, abych provedl nezbytné změny, nastavil procesy, zapracoval lidi a po splnění úkolu firmu opouštím. V posledních letech jsem se na všech realizovaných projektech setkal s novou pracovní pozicí – „povoláním syn.“

Nastala doba,  kdy po dvaceti až dvacetipěti letech podnikání odchází jedna generace – generace otců zakladatelů. Firmy si musí  připravit nástupce a předat kormidlo. Úkol  je to nelehký. Ve světě to více než polovina firem nezvládne. A co u nás. Je kupa majitelů firem, kteří tvrdí – svou firmu neprodám - povede ji syn. Je to vždy rozumné? Kdo to zhodnotí?

Poslední tři projekty – tři rozdílné přístupy. Příběh první: přichází syn, že mu zemřel otec a dopředu mu svůj záměr již zemřít neoznámil.  Syn zdědil firmu a neví co s ní. Tak jsme se do toho dali. Jak řídit ekonomiku, jak číst výkazy, jak hlídat lidi, jak jednat s bankami. Vyčistili jsme kostlivce ve skříních, které tam léta byli ukryti. Po úvodním propadu byla za rok a půl firma nově nastavena. Honza měl vše pod kontrolou, o firmě věděl všechno.  Ve volných chvílích četl manažerské knihy jak správně vést firmu a stihl si pořídit ještě manželku a dítě….

Příběh druhý: přichází otec –firma nefunguje, udělal jsem pár chyb. Opět se dáváme do toho a slibujeme, že firmu postavíme na nohy. Zachráníme pracovní místa, ale změna vlastníka bude nutná. Navrhujeme po skončení naší mise do čela postavit syna, který vede obchod. Honza souhlasí… My pracujeme, po šesti měsících je firma stabilizována. Máme vizi… My chodíme domů z práce v osm večer, Honza již ve dvě hraje tenis… Po roce navrhujeme, aby Honza firmu opustil. Nic firmě nepřináší a demotivuje ostatní.  Byl vždy zvyklý, že za něj vše někdo udělá. To už teď nejde…

Příběh třetí: táta a dva synové tuší, že ve firmě není vše OK.  Vyhrnujeme rukávy a dáváme se opět  do toho. Jeden syn již mnoho let v plném nasazení nese všechny průsery  na svých zádech, druhý dělá firemního maskota a „reprezentuje firmu“. Oba umírají vysílením. Honza reprezentant se při větším přídělu práce hroutí a opouští firmu. Tolik práce?!?!? Druhý je po letech,  kdy řešil všechny průsery sám vysílen a firmu opouští také… Nezbývá než firmu prodat…

Statistika funguje, více než polovině firem se generační výměna nepovede. Co z toho plyne za ponaučení? Nic předem neberte jako jediné možné řešení. Najměte si interim manažera, dostanete reálný a nezkreslený  obraz toho, jak to ve firmě funguje a jestli je váš potomek připraven firmu převzít. Vždy budete spokojeni. Buď bude syn lepší než interim manažer a vy budete na něho hrdi a firmu mu bez obav svěříte. Nebo si to syn či dcera sám  rozmyslí, aniž vy by jste narušili rodinné vazby či on následně přivedl firmu k bankrotu. Opět budete spokojeni a budete mít klidný spánek. Někdy je holt lepší brát dividendu a do firmy vůbec nechodit…

Hondě štěstí